囡囡语录
很多管理者把布置任务做成下达工作指令——你要做什么，怎样做，要给我什么样的结果，这个结果是量化的，如果你做不到就会被扣绩效工资或者是离开现在这个岗位，我有预算，招人也不算特别难找，再招一个能力给你差不多的人进来顶替你的岗位。这样简单粗暴的做法让下属感觉到不舒服和反感：心中有着你行你上的反驳，却因为他是上司而把这话生生地埋在心里没说出来。
布置任务是小事，无非就是把管理者所要求的罗列出来，通过口头沟通后再书面通知的方式告诉下属，要求下属多看几遍以确认理解了，然后自己想办法去执行。这种管理者的做法不提倡，因为它不适用于今天大多数的年轻人了。
怎样让下属心甘情愿地去做任务且能出色的完成，还可以让其在任务中成长起来，让其保持对工作的负责和激情，这才是难点，而管理高手一般能把以上的都能处理好。
1.管理高手会交带这任务的背景——我们为什么要做？
解释这任务为什么而做，并不是从理性上说服下属，让他在理性上认可你提供的数据和逻辑，从而执行按你说的去做（有时你觉得数据和逻辑都挺合理的，但你总感觉到好像还差点什么，你说不上来，却导致你迟迟不采取行动），它要解决的是大脑底层上的逻辑——这跟我有什么关系？
马斯洛将人的需求分为生理需求、安全需求、爱和归属感需求、尊重的需求和自我实现的需求。人的需求会从低到高按层次依次提升，当低层的需求被满足了，就会向高一层次发展。这里面并不是说每个人都要求有车有房有存款才是，毕竟大家对这个感知度是不一样的：有人必须要有车有房有存款才会向更高的层次发展；有的人却只要自己能简单地满足衣食住行（其要求不高，甚至到节俭的程度），然后就向更高层次的需求发展去了（收瓶子的拾荒老人存钱资助贫穷学生上大学）。
所以团队为每个成员提供劳动报酬和个人工作价值实现的平台，而个人通过努力工作和发挥其主观能动性，为组织发展创造出他个人价值来回报团队，团队和个人是互相成就的。当员工对现在公司提供的待遇、工作环境还满意的时候，他也会考虑他个人在整个团队里面或整个社会里面的角色是什么，从而去承担更大的责任，让他的工作赋予意义——做出来的事能真真正正地帮助到他人，回馈团队和社会——好的团队使命就是能让成员利他。
管理者会跟成员讲，我们为什么做这事，做这事的意义是什么，这跟我们团队的使命有什么关系，而大家也可以针对这个任务，说说自己的看法与观点，请踊跃地发言，不谈对错和是非，就谈大家对这任务的认知、理解和感受，然后结合管理者的观点，大家总结出一些“我们为什么要做这任务”的要点，从而统一了大家对这事的认知——哦，原来做这事，我是愿意付出的，并且它有意义，可以帮助到他人（客户）或能让团队的整体工作效率提升，让大家在未来更有竞争力、得到更多的荣誉或等等。
2.管理者会和下属共同讨论：若我们要完成这任务，从哪做起？落地计划是怎样的？
这时我把主动权交给下属，大家针对“如何执行任务”做头脑风暴——毕竟每个下属看到的东西是不一样，要鼓励他们针对自己所擅长的领域各抒己见，提出他们认可的执行方法，并共同讨论出哪些是这任务的成功关键因素，这个些关键点打算怎样处理，哪个成员是合适的人选（不仅要具备相应的能力，更要有高度积极的个人意愿，想做成事的，而不是抱着“交差”心态的人），其它人怎样在旁边协助和帮忙（注意成员之间沟通的频次、内容和决议的逻辑要奔着“要赢大家一起赢”去设计）。
大家头脑风暴的结果确认没啥大问题了，就开始让管理者分配各模块的任务，先是鼓励员工自己积极地提出来哪一方面我擅长，我来领走吧，遇到难点的，我们就加大火力——不仅多派几个员工进去，管理者还要亲自挂帅参与进来，和大家共同面对问题并解决问题。
我们还要定期做全员沟通，收集每人在各自执行中反馈上来的信息和反馈，评估现在的任务进度、当前工作团队整体效率、目前面临问题有哪些、目前阻碍工作效率的障碍有哪些等，大家讨论下一步该怎样推进，每个人的分工是否要调整行动，哪些人需要支持以确保我们能如期完成任务。我们把这些信息在团队内部公平化讨论，使每位成员在做下一步行动决策时，都认为自己的提议加进去了，从而使得他们意愿度高，努力去做，就算遇到困难，也会尽可能想办法解决。
3.管理者持续跟踪各成员的每天的完成进度，直到任务的完成，并且你对下属的支持和鼓励、信任和授权、对其行为的正向反馈和让成员张弛有度。
只要大家认同的执行计划跑起来，我们遇到的问题会越来越少，得到的反馈信息越来越多，这时每位胜任的下属的工作就趋向于固定化。这时管理者要时刻提醒下属，对各个数据和反馈都保持敏感，确保我们已经摸透了这任务怎样执行，避免再次踩到不明的坑，导致任务的困难增加，培养下属对未来新事物的敏锐感。
管理者也要多用鼓励和奖励：当众赞赏好、发红包庆祝或请大家去吃喝玩乐，无非就是让他们张驰有度，放松的同时也把心里话掏出来交流，这也有助于你对每个下属的了解，知道用什么去驱动他们更凑效——毕竟每个人私底下的诉求都不一样：有的员工想着任务完成后能涨工资；有的员工就觉得这任务对他来讲非常有意义，且通过这任务能提升自己的能力和认知，为以后作铺垫。
管理者要少用批评，多给正向反馈：批评用多了，会使下属心生不快，要么你带情绪和偏见，要么下属对你有情绪和偏见，双输，同时也会让团队充满负能量；对下属的行为给出正向反馈，则可以让下属知道自己离所要求的工作标准还差多远，根据自身能力通过加班、请教他人、边学习新知识边工作等方式来弥补其短板。
最后一点，任务要是做成了，记得要为你的下属把他们创造出来的结果做包装，以及总结完成这任务第一步要先做什么，再做什么....把这些流程化总结出来，拿着以上的东西向公司请功——申请公司奖励给你的下属——难度高的肯定是要收入和升级别，难度一般的则要荣誉和少量的团队奖金，大家可一起去开庆祝宴。
红尘一醉
在管理工作中，最令管理者头疼的问题就是，员工需要时刻紧盯着才能高效完成任务。因此，对于大多数的管理者而言，团队能够自动自发的完成任务，成了他们最高的期许。但是实际情况并不乐观。管理者每次任务下达之后，总会有员工对任务的划分不满意，团队也总是需要管理者监督催促才能够去完成任务。尤其是对于新生代员工来说，他们工作方式随意、随心，如果管理者做不到时刻监督，就会出现工作效率低下的状况。究其原因在于管理者不懂得如何更好地用人管人。
那么如何用人管人，让团队自动自发完成任务？美国社会心理学家戴维·麦克利兰提出了“成就需要理论”，该理论指出人类的许多需要都不是生理性的，而是社会性的。所以单单从物质上满足员工，并不能让员工自发自动完成任务，还需要从权利、成就等方面满足员工的心理需求。
单单从物质上满足员工，并不能让员工自发自动完成任务，还需要从权利、成就等方面满足员工的心理需求。
管理者如何让团队自动自发完成任务？
（1）知人善任：将合适的工作分配给合适的人
Ø 知人：“用人”的前提是要“知人”，即管理者要对自己的员工做到全面的认识。例如每个员工的优势是什么、不足有哪些、适合做什么样的工作、有哪些方面的需求等。这些对于管理者来说都是必须要了解、掌握的。否则一旦安排了员工不喜欢的工作，员工必然会产生抗拒心理，最终会拖延工作任务，导致效率下降。
Ø 善任：通过对员工的了解，给员工安排合适的工作任务。例如，好孩子集团的职业经理人宋郑，将慢性子的人从生产程序调到包装程序上，结果大大提高了包装的合格率。
（2）适当授权：给员工一定范围内的自由
Ø 明确授权：既然是给予员工一定范围内的自由，那么管理者就应当让员工明确这个范围的到底有多大。授权不明确，等于没有授权。
Ø 个性授权：在授权的时候要根据每个人的能力不同、任务划分的不同进行个性化授权。例如，对能力不是很突出的人，应当采取制约授权的方式，给予其部分权力；对于工作掌握不熟练、不全面的员工，应当采取弹性授权；对于能力强，能够独立处理解决任务的员工，管理者应当给予其充分的授权，即完全放权。
Ø 信任授权：要想让员工自动自发完成任务，管理者在进行授权的时候应当充分信任被授权者，相信他们有能力去做好这件事。比如，在员工工作陷入困境的时候，不轻易中途换将。
（3）灵活分配：选择你喜欢的工作
Ø 让员工自主设定目标：从心理学层面来看，人们都喜欢自主选择，对于被动的选择都会有一定的抗拒心理。因此，团队员工自动自发完成任务的最好方法就是让员工自己设定目标。例如，管理者可以将任务进行划分，员工自主认领任务。
Ø 自主成立项目小组：员工可以选择跟自己喜欢的同事组成项目小组，一起协作完成任务。这样不仅能够互相监督提高工作效率，还能促进团队协作能力。
根据每个人的能力不同、任务划分的不同进行个性化授权，同时要做到充分信任被授权者，相信他们可以达成目标。
