40岁生日那天，雷军下决心要做件大事，于是创办了小米。
8年后的今天，小米的版图早已突破了互联网手机的界限，拓展至智能硬件和新零售。从公司形态上来看，小米的架构就像北京城的环路，紫禁城是生产手机的小米科技，二环是小米投资的智能家居产品生态链，三环是有品上各种泛消费类产品生产商。同时，小米新零售也从线上拓展到线下，号称要开1000家实体店。
单点突破再向外扩张，很多创业公司都采用这种方式，比如美团，后者采用的是流量最大化模式，将流量从一个业务导向另一个业务，但各业务之间并没有紧密的联系，一块儿业务不成功对其他业务并没有致命的影响。
小米则不同，是由内而外的延展模式，核心业务是外围业务存在的根基和逻辑前提。至少目前，外围业务虽对核心业务虽有反哺，但还不足以成为独立的支撑。
现在，小米手机依然是各业务模块的重中之重，是小米这个大IP 的形象代表和现金流主要来源。小米2017年的营收也可以说明这一点，到第三季度末，小米营收完成1000亿元，其中手机业务800亿元，生态链业务200亿元。有品的收入则没有提及。
但小米手机面前并非坦途。
小米手机曾经在短短三四年时间内以互联网手机王者的姿态横扫一众传统手机生产商，登顶国内出货量冠军的宝座。但随即跌落谷底，2017年备受赞誉的反弹，也只是回到了国内外出货量第五的位置，与最初的势头不可同日而语。
或许雷军在创业之初就知道，光靠手机无法支撑起一个梦想中的商业帝国。因此在2013年，小米就开始生态链投资，把小米手机赖以成功的“高性价比”模式复制到一系列智能硬件中。不能不说这是一招妙棋，极大地提高了产品线扩张的速度与资金利用效率。
用低毛利、高品质、高颜值产品，瞄准中产阶层需求，走这个路子的世界级大公司不在少数：宜家、ZARA、无印良品、优衣库，还有给了雷军创业灵感的Costco。雷军在小米很困难的时候仍然坚定地坚持性价比战略，让人心生敬意，也彰显了他的野心。
但“高性价比”成就了小米手机，也成为小米手机的瓶颈。与苹果相比，它始终是中低端。这不仅是价格上的，更是中国中产们心理上的，国际设计大奖、被博物馆收藏的荣誉，都无法填补这条微妙的鸿沟。就像LV包包，价格才是它的价值。
2017年小米手机的绝地反击，很大程度上有赖于性价比模式在印度市场复制的成功，看数据就知道，小米手机在国内卖了5000万部，在海外卖了4000万部，并且是印度市场销量老大。
高性价比，或许是小米手机捅不破的天花板。
而中产们接受起米家牌智能家居产品来就没什么心理障碍，就像他们喜欢宜家和优衣库一样。雷军说他已经打造了一个世界第一的家居物联网。
小米手机的困境，还在于换机红利消失造成的整体市场的下滑，风口上，猪都可以飞起来，风停了，猪该怎么办呢？还有贸易战可能产生的危机，毕竟，小米手机用的是高通的芯片，自主研发的“松果”还撑不起小米的半壁江山。
小米生态的核心是效率，高效率才能保证低毛利下整个生态体系的良性运转，和运营规模的不断扩大；运营规模的扩大又带来软件等附加服务价值和物联网数据价值的增长。环环相扣。
这一切的根基，还是手机业务。
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