书本介绍

“联想教父”柳传志是一个每每能够领先时代一步的企业家。在近30年间，柳传志将自己一手创建的联想打造成为中国最成功的企业之一，又将目光转向投资领域，旨在为中国造就更多成功企业。作为最具代表性的中国著名企业家，他的管理思想无疑是促进联想不断成长、迈向辉煌的动力之源，更是中国乃至全球企业管理者不可多得的财富。

《蓝狮子著名企业家管理日志系列:柳传志管理日志(全新修订版)》经过全新修订，以经典的“管理日志”形式再现了柳传志的经营管理之道，从最具柳传志特征的12个角度进行分析、总结，精准把握其在联想发展史上每个关键时期的思想精髓，是企业管理者必读的经典著作。

序一：向柳传志学什么（方兴东）

对老柳，我很尊重。我对他的批评，是联想错失技术方向，错失成为比华为更强大的公司的机会。这是老柳的遗憾，是中关村的遗憾，更是中国IT界的遗憾。也就是自己爱之深，而责之切。

但是，比起其他同时期的中国IT企业，联想无疑是最成功的，这一点，就足以让老柳在中国IT历史上占据独特的地位。所以，老柳的管理思想一定是值得我们学习的宝藏。

比如柳传志善于用人，尽管从他的用人经验看，不难看出他强烈的“不安全感”。但柳传志疑人不用、用人不疑，从杨元庆、郭为、刘军，到今日联想控股的三位“隐形少帅”朱立南、陈国栋、赵令欢。这些少帅维系着联想的未来、个人的前景，也同样维系着老柳的成败。让老柳得意并庆幸的是，这些少帅都很好地完成了他的期待。

柳传志的成功，来自于其强大的管理驾驭能力和商业操作能力，而其风险来自于对高科技产业技术规律、周期和趋势的敏锐把握。柳传志强在对战略机会的辨析和抉择能力，弱在对技术远景的洞察和预见能力。而柳传志的这些弱项，需要少帅们来弥补。

在中国的企业家中，通过用人弥补自己弱项，让自己功德完满，全身而退的，也只有老柳一人。前一段时间遇见一位心情比较郁闷的朋友，我说没什么大不了，一切都很正常，我就给他看了有关柳传志的“鸵鸟理论”的文章。他心情舒畅了。在大家都是“鸵鸟”的时代，无论创业还是做事，都要用平常心面对各种事情。

柳传志的原话是：“鸵鸟理论是为提醒自己应有自知之明，提醒我们从别人的角度考虑问题。当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大得不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得优势，就要比别人有非常明显的优势才行。所以，当我们还不是鸵鸟的时候，说话口气不要太大。”

序二：向柳传志学管理（雷军）

联想曾投资过金山和卓越网，它们是我人生中很重要的两家公司。柳总作为联想的当家人，也给过我很多指导和帮助。我从他身上学到很多东西，我的很多管理启蒙课都是柳总和联想为我上的。归纳起来，从柳总身上，我学到最重要的有两点。

第一点是使命感。我觉得华人经济领袖首先要有比较强烈的使命感。就是说，中国要富强的话，首先要有足够强大的企业，而推动这些企业前进的主要是企业家和企业领袖。所以，我觉得作为华人经济领袖，必须要有极强的使命感。

第二点是节奏感。联想集团收购IBM的全球PC业务后，杨元庆卸任CEO。我非常纳闷。柳传志为什么要这么做？杨元庆为什么愿意接受？因为在我心里，杨元庆是中国最杰出的CEO之一，他热爱他的事业，他不可能接受这样的安排。杨元庆曾在金山集团担任过两年董事长，我们有过不长的共事经历。

当时我想了很久，最后基本想通了。这的确体现了柳传志的大智慧。直接让杨元庆做CEO，管理一个大规模的跨国企业，风险太大了。TCL和明基的例子就在眼前。先让老外做CEO，管理跨国公司，毕竟经验丰富。安排杨元庆做董事长，坐在边上学习，这是把一个优秀的中国CEO培养成世界级CEO的速成办法。当时我就坚信，杨元庆不会就此退休，四五年后他一定会复出，重新出任联想CEO。

事实也正如我最初所料，联想集团迅速走出困境，重新形成竞争力，并就此挑落戴尔和惠普，登上全球PC王者的宝座。柳总的每一次以退为进，每一次辗转腾挪，都堪称经典。他对中国商业环境的理解，他对人性的通透认知，决定了他有着很好的节奏感，能很好地进退有序，这真的值得我们学习。

一月愿景

1月1日愿景非常重要

老太太靠卖馅饼养家糊口，你走了，人家还会把馅饼卖给下一拨旅行者。你无从指责卖馅饼的老太太，因为她是不需要愿景的。

所谓“愿景”，“愿”就是心愿，“景”就是景象。对组织来说，它是一种意愿的表达，愿景概括了组织的未来目标、使命及核心价值，是组织哲学中最核心的内容，是组织最终希望实现的图景。简单地说，愿景是对未来美景的预见，这种美景给人动力去做一件事情。

行动指南：设立一个愿景，让其成为你或你所在组织走向成功的开始。

1月2日真心相信你的愿景

很多企业不太注意愿景，实际上愿景很重要，关键是你是否真心相信你的愿景，真正往这方面去做。真心想要做未必做得成，但是有做得成的可能；如果不真心，愿景肯定做不成。

20世纪90年代初，联想提出三条愿景：联想要做一个长久的公司，要做百年老字号，不急于一下子很出名，利润很高，然后就垮了，这是第一条最重要的愿景；第二是我们要做一个有规模的公司，要有国际化的市场地位；第三是要做个高技术的公司，不是什么赚钱做什么。

行动指南：愿景好比个人的长期志向，真心做未必能做得成，但不真心肯定做不成。

1月3日高科技跨国公司的梦想

柳传志什么时候有了把联想办成高科技跨国公司的梦想？肯定不是在1984年，那一年，柳传志的目标是把联想做成一个年销售额200万元的“大公司”，此时的联想还停留在求生存的阶段；

肯定不是在1986年，那一年，虽然联想汉卡卖得很火，但柳传志和他的同事还沉浸在转化科研成果的快乐之中；也肯定不是1987年，那一年，联想刚开始代理AST（美国虹志电脑有限公司）品牌电脑和惠普绘图仪，柳传志想的是把更多的机器卖出去；

不过，一旦柳传志开始有了把联想做成高科技跨国公司这个想法，并认定自己能把这个梦想实现的时候，什么都阻挡不住他了。

行动指南：有梦就去追。

1月4日创办走向世界的计算机产业

我们走过的创办产业之路，已经得到各级领导、国家各大机关和广告用户的承认和赞扬。我们对这条道路充满信心，并决心坚定不移地走下去，争取几年创办出一流的外向型计算机产业，为国民经济做出更多的贡献。

行动指南。取得越多的支持，越能增加成功的把握。

1月7日联想要走AST走过的路

现在大家可能知道了，联想公司在香港和AST公司已经签订了1000万美元的合同，要买3000台机器，这些机器是面向国内和海外市场的，这一下子等于把AST的机器全部控制在我们手里了。

行动指南：确立适合自己的发展路线。

1月8日微机做不好公司没退路

实际上公司已确定没有退路。如果微机做得不好，后边的所有战术动作就都做不出来。今年各个事业部都能上缴利润，香港联想也做得不错，但如果没有自己的机器，其他一切都不行。两三年以后我们要有高难度动作，有大的举动，争取在国内计算机界也要有一个很重要的位置。如果微机做得不好，后边就很难说发展成什么形势。

1994年杨元庆领命微机事业部不仅仅意味着联想开始尝试事业部这样一种方式来拓展业务，以使联想的组织结构更加现代化，也不仅仅意味着联想又多了一个能增加销售额和利润的业务方向；更具决定性的意义在于，联想开始有了自己的品牌，开始从中关村那些买卖机器的公司中显露出来，开始接近柳传志等联想的创办者科技报国的理想。正是由于有这么多的意义与价值蕴含其中，杨元庆也借此逐步掌握了联想的权杖。

行动指南：退无可退，往往是重生的开始。

1月9日：扛起民族产业的大旗

用柳传志的话来说，这番表白一是想领将令，一是想拿给养。柳传志这番一半表决心一半要条件的话，让当时电子工业部的部长胡启立很欣慰。

当时中国的电子工业在胡启立的主持下进入了一个相对繁荣的时期。但同时，整个行业也存在着危机，那就是海外品牌大举进入，国产品牌缺乏市场竞争力，不少品牌因此采取了与海外品牌合资的方式以确保自己的市场。在这种情况下，联想的举动无疑让包括胡启立在内的政府官员感到欣慰。

媒体也对联想的举动表示了支持，《人民日报》在头版报道了联想高举民族工业大旗的行为，让联想这个品牌得到了广泛的认可。

行动指南：充分利用大势，为自己的市场行为扫除障碍。

1月10日历史像一本书

在联想的队伍里已经开始出现1978年出生的年轻人了。历史像一本书，是一页一页装订成的。在新的页面上出生长大的人很难理解、想象已翻过去的一页上所描述的事情。

1978年出生的这些联想人中最年轻的成员充满羡慕地在听着大哥哥大姐姐们关于购买新款汽车的讨论，他们无法想象他们的父母在20年前，为孩子添置一条棉毛裤都要提前一个月做出预算的窘况。

联想集团的创业者们无论如何都没有想到，15年前他们起家创业的那间中科院计算所的小传达室竟会成了共和国波澜壮阔的改革开放历史的一个见证。

行动指南：理解上一代人的喜怒哀乐。

我们定了一个长期发展的愿景以后，首先要做的事都是能使我们长本事的事。

1993年至1995年，中国掀起了房地产的风潮，当时几乎所有的公司都往里钻。我们几次开会，分析以后认为坚决不能做这件事。

一次有可能做好，两次以后就很可能栽下去了，除非对它进行专门的研究，而我们主要研究的是高科技方面的事情。即使做一次挣了钱，但没长本事，以后也干脆不要做。后来有几家中关村著名的大公司在房地产上栽了大跟头，引起了很多的矛盾，而联想则避开了灾难。

行动指南：要明确什么事情可以做，什么事情不可以做，能让自己长本事的事情无疑是要优先去做的。

1月14日目标是逼近愿景的前提条件之一

企业必须有一个目标，哪怕是朦胧的。目标是一步步向愿景逼近的前提条件。

行动指南：把你的宏伟愿景分解成可以实现的中短期目标，不断实现这些目标，增强自己的信心。

1月15日为振兴高科技产业永存

柳传志总是把联想的未来与中国的信息产业、中国的高科技产业、中华民族的振兴联系在一起，你可以认为这是柳传志的一种策略，正是这种策略使联想获得了广泛的支持。你也可以认为这是柳传志那一代人的梦想。

行动指南：赋予自己的行为以使命感。

1月16日率先圆梦世界500强

2007年世界500强最后一名——加拿大的庞巴迪公司年收入为148亿美元，联想集团并购IBM全球PC业务后，加上“联想系”的其他公司，联想控股的整体规模已经无限接近这个数字。2008年，联想以年度总营业额167.88亿美元的业绩，在世界500强中排名第499位，成为中国第一家以非垄断身份进入世界500强的公司。

行动指南：有梦才能成功。

1月17日15年后把炮艇变成航空母舰

2000年联想的业务分拆是联想历史上一个很重要的事件，但很难成为联想发展的里程碑，这种因人而分拆的决定要成为拐点的话也是一个向下走的拐点。

而随着柳传志开始在投资领域发力，两家子公司多元化发展的可能性越来越小，让两家子公司不得不往专业化的方向行进，这一切，都在朝把炮艇变成航空母舰的方向努力着。

行动指南：即便从头开始，勇气也断不可失去。

1月18日我们要成为一个世界性的品牌

联想是一个很有趣的企业：一方面，联想是个“民族产业”、“世界性的品牌”等口号满天飞的企业；另一方面，它又是一个谋定而后动的企业，往往是一个口号喊得差不多了的时候，就是这个口号接近实现的时候。这让外人总是不敢小视联想的很多战略性的提法。

行动指南：在目标的设定上，胆大一些，再大一些。

1月21日成为中国企业的领头羊

柳传志没有提比尔·盖茨，而提到了韦尔奇和戴尔。提戴尔很自然，戴尔电脑是联想电脑在中国乃至全球最大的竞争对手之一，是柳传志研究和赶超的目标。而韦尔奇在多元化方面的成功经验更让柳传志向往，柳传志担任总裁的联想控股做的正是多元化的工作。

柳传志曾经前往美国专程拜会韦尔奇，可惜错过了。柳传志提到让杨元庆和郭为到美国白宫走走，是基于两个前提，一是中国经济足够强大，二是中国的企业具备全球化的影响力。这看上去好像还有些距离，但对比联想过去创造的无数个不可能，这又有什么不可能的？

行动指南：拥有雄心，它能使你接近目标。

1月22日目标当高远

联想要描绘自己，应该是一个有高远目标、能够坚持、有实力的这么一个企业。

行动指南：设立高远的目标，稳步推进。

1月23日20年只是一瞬间

背景分析2003年时联想其实才19岁，逢9过10，此时的柳传志已经开始对联想20年的历程进行总结和归纳了。

行动指南：给自己设立一个5年计划，让成长加速。

1月24日国际化愿景

柳传志更看重的是赞助奥运给联想带来的软文化因子作用，那就是当年联想无往不胜时代的激情和活力，这或许能帮助联想提速。

行动指南：寻找让自己时刻保持激情和活力的外部力量。

1月25日我们要为中国企业争取好的座次表

但随着并购的揭晓，人们发现，联想这家中国最具使命感的企业，以这次战略性的突破，为中国企业进军全球市场带来了最大的希望。

行动指南：争当领头羊。

1月28日联想的四大贡献

第一，联想立足本土，在与国际强手的竞争中初战告捷，在中国和亚太市场占据领先优势。由于有了本土的PC品牌产品，国内信息化建设的成本大幅降低了。第二，为中国高科技产业化探索了道路。联想之路，可以说是国内科研机构高科技转化为生产力，并创造商业价值的成功典范。第三，成功实施了联想股份的改造，为国有企业，特别是高科技企业产权机制改造提供了可资借鉴的范本。第四，总结和提炼了以“管理三要素”为核心的管理理论，选拔和培养了优秀的领军人物。

行动指南：问问自己，对组织有无贡献，将会有什么贡献。

1月29日把红旗插在民族工业的山峰上

柳传志用了“虚度岁月”和“报国无门”来形容他和老同志的当年岁月，以说明现在联想的年轻人正赶上好时候。这种忆苦思甜、继往开来的寄语虽然多少有些格式化，但在那样一个氛围里，却多少需要用这样的话语来感动一代代的后来人。

行动指南：牢记自身的责任。

1月30日相信愿景就能产生抵制投机的力量

背景分析柳传志最终选择做一个投资家，这一点都不奇怪，即便是在其做产业的二十多年里，他一直都是从做投资的角度出发来运营的。这一方面与柳传志的思维方式有关，他追求确定性，追求分阶段地实现目标，强调投资的回报，这些都是投资家的典型思维方式；另一方面，柳传志歪打正着地选择香港为联想的资本主市场，与内地市场相比，香港市场更加规范，更加重视企业的成长性。

行动指南：以投资的方式对待你的生活和工作。

1月31日联想控股的愿景是多行业有国际影响力

我想多数回答还是不知道。你要问人家知道三星么？我想多数外国人是知道的。我们应该努力成为一个像三星那样的有国际影响力的企业。于是我们就又把自己的目标提高了，继续不断地追求。

柳传志还是认定，无论一个国家的发展，还是一个企业的发展，都还是应该以做实业为主，所以联想控股把产业报国为己任作为愿景的第一句话，这也足以理解为什么即使 PC 行业利润很薄柳传志也不放弃，他认为，需要先在一个行业中站稳，然后再进入新的领域，未来在若干个领域形成自己的产业。

行动指南：先站稳，后站高。

二月外部环境和政策风险

2月1日感谢邓小平

第一个要感谢邓小平。年轻人一开始接触社会，面对的就是一个相对已经比较开放、信息比较通畅的社会，但是20年之前、30年之前是什么样子，你们根本不知道。——2004年在联想控股成立答谢会上的讲话

当时，柳传志也曾感到紧张和担心。邓小平的“南方谈话”，释放了一个信号，打消了人们的顾虑，让柳传志这一批人可以安心做好自己的企业。所以，柳传志说感谢邓小平是发自内心的。

行动指南：时抱感恩之心，从容面对人生沉浮。

2月4日不在改革中犯错误

我在做联想的时候，给自己画了一条底线，其实挺起作用的。这条底线就是，我不在改革中犯错误。最开始这句话是：不做改革的牺牲品。后来有人提意见说这句话不好听，就把它改成：不在改革中犯错误。这句话还是很重要的，你要弄清楚什么事情能做，什么事情不能做，不能在不行的时候强行去改造环境，那一定会头破血流。

1984年和我同时起步办公司的有好多出名的人物，好多出名的企业家，但今天还在位的不多了。这些人其中有相当一批没有把握好这个问题。拿褚时健来讲，他也属于这种类型。要想把事情做好，就要审时度势，要拐大弯。

行动指南：审时度势，预则立，不预则废。

2月5日做企业好比孵小鸡

对于企业的发展来说，周边的环境也极其重要。拿一个鸡蛋孵出小鸡来说，37.5～39摄氏度的温度最为合适。那么，40～41摄氏度的时候，鸡蛋是不是能孵出小鸡来呢？我想生命力顽强的鸡蛋还是能孵出小鸡来，但到了100摄氏度的温度就一定不行了。

对企业来说，1978年以前可能是100摄氏度的温度，什么鸡蛋也孵不出鸡来。而党的十一届三中全会以后，可能就是45摄氏度的温度，生命力极强的鸡蛋才能孵出来。到1984年我们办联想的时候，大概就是42摄氏度的温度。今天的温度大概是40摄氏度左右，也不是最好的温度。因此，生命力顽强的鸡蛋就在研究自己周边的环境，一方面促使环境更适合，一方面加强自己的生命力以便顽强地孵出小鸡来。

行动指南：研究并适应外部环境，只有这样生命力才能旺盛。

2月6日保持内外部空气湿润

做企业，要保证企业内外部的空气湿润，企业才能健康发展。内部有清醒的气氛，外部在这个行业、在较大的地区有湿润的空气，才能保证企业即便真的有了问题，这个问题也不至于带来连锁反应。

年轻同志容易有浮躁心态，特别是联想每年有这么多大学毕业生进来，有时年轻人口出狂言，对用户不尊重，甚至对领导不是很尊重，这种情况要特别引起注意。

行动指南：谦恭一些，再谦恭一些，这样能为你和组织营造一个湿润的环境。

2月7日凡事需要拐大弯

在1987年前后，吴敬琏老师带着工作组已在中关村进行过股份制改造，但我没有找他们，认为时机不合适。这和开车拐大弯是一个道理，开车到一个地方急着拐，就要翻，如果提前知道要拐，就能拐过去。

1993年，我们觉得时机差不多合适了，向中科院提出改制，实施员工持股。虽然没能一步到位，但拿下分红权也是一个进步。这笔分红我们并没有贸然分掉，直到2001年，政策允许将35%的分红权转为员工股份后，我们才把这笔分红拿出来，购买了股份。

另一个角度来说，即便规模够了，当时的政策环境也不是特别合适。正是基于这两重考虑，善于为联想争取的柳传志并没有在那时急着谋求改制，但拐大弯的心思应该已经生根发芽了。

行动指南：学会拐大弯。

2月8日宁可不做，不可做错

柳传志认为：“后来觉得自己只应该关注企业的发展，纠正其他不良风气不是我们的责任。”1998年前后，海关内部进行彻底整顿以后，情况才有所好转。

行动指南：改变自己能改变的事情。

2月11日高科技企业的四道关口

高科技企业发展有四道关口：第一是观念，第二是环境，第三是机制，第四是管理。重要程度未必按这个排法，环境只是其中的一个。到后来，大家就要拼机制拼管理等。

对年轻同志在环境认识上的建议主要是，一个企业在成活的时候，会受到方方面面说不清的压力，这些东西如果单个来的话，还能应付；有时候问题连续出现或者叠加在一起出现，就会有要死要活的危险。这种情况曾经发生过，但是大多数情况下都是单个来的。两三个压力如果挤在一起同时来，这个企业可能就要受不了了，我就要受不了了。

与同时代的企业家往往忽视环境对企业的影响相比，柳传志的高明之处在于，他很清醒地认识到环境是影响企业生存的一大变量，而且是占有相当权重、难以控制和掌握的变量。

行动指南：对于你不能掌握的外部变量，要给予足够的重视。

2月12日抱怨无济于事

政府的任务是努力为企业的发展提供一个良好的环境，而企业的任务则是不断地提高自己在现有环境下的生存力和竞争力。创业者如果一味地怨天尤人，是无济于事的。——2001年6月接受《市场报》的采访

行动指南：自助者，天助之。

2月13日不行就要忍耐

像打击走私的问题，这几年力度加大以后颇有成绩，但前几年为什么会根本打击不下去呢？因为某些方面有直接的利益在其中，对自己直接利益的保护就使打击走私的政策本身不得力，政策就推不动。这样的结果让我们这些企业怎么办？

是按照走私的方式来进行呢？还是不按走私的方式进行？这些问题给总裁的经营增添了非常大的难度。

作为总裁，就要考虑到自己能不能对环境进行大的改造。如果不能，那么局部环境的改造能不能进行？更小的环境能不能进行改造？有的时候改造小的环境是可以的，有的时候还不行，不行怎么办？不行就要忍耐，适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的。

行动指南：忍耐也是一种生存智慧。

2月14日把政策用足

合法的生意不能活，不合法的生意不能做，这就是联想当年所处的窘境。柳传志为公司定下的方针是在合法和非法之间寻找空间。联想不肯涉足走私，但却默许采购部经理与走私者打交道，购买他们手中的私货。这无疑是一种无奈之举。

柳传志希望在合法和非法之间寻找落脚的空间，可“常在河边走，哪有不湿鞋”，如何保证落脚的时候步步周全，如何确保离边缘还有那么一寸远的距离，都极度考验人。

行动指南：夹缝中求生存。

2月15日为公司冒险值不值？

民办公司的老板更拼命地工作，敢于冒险，他们算过利弊得失以后，觉得冒险值得。国企领导者干劲就差了很多，因为他们也把利弊得失算得很透彻。累出病来只能吃劳保，出了娄子自己要承担责任。因此在为了工作而导致个人要承担责任的时候，他们就不会挺身而出，不顾工作会受多大的影响；而如果和自己的私利有关，适当地冒些风险则在所不惜了。——1989年4月给中科院领导的一封信

行动指南：超越利益，会获取更大的利益。

2月18日功劳是大家的，风险是个人的

联想历史上有无数个坎儿，柳传志自己也承认，一生曾替公司、他人背黑锅无数，忍受了别人不能忍受的诸多难堪；难能可贵的是，他在冒这些风险、忍受这些苦难时，自己的身份还只是一个代理人，而不是企业的所有者。常人遇到这种情况，也许一两次就退缩了，老柳的执着和远见使他等到或者说走到了改制成功的那一天。

行动指南：吃得苦中苦，方为人上人。

2月19日政策受执法者的影响很大

政策风险的产生是因为我们国家的政策和法律（比如外汇政策、税法、海关法等）在不断地演变、完善。企业要理解在转轨期国家法律和政策的不严密、不自给；国家也应该允许企业在不成熟的政策面前有转圜的余地。但这都是要通过人来实现的，人的眼光、立场、好恶不同就导致了截然不同的结论。

行动指南：学会用对方的叙事逻辑来表达，提高沟通的效率。

2月20日环境逼着你冒风险

现在经营企业很难，不光有决策风险、管理风险，还有政策风险。国家一天天在转型，政策一天天在趋于合理，但是我们的企业现在存在各种各样的困难，如果不想一点办法、冒一点风险，可能一天都不能生存。这就要求企业经营者不光要有才能，还要有超强的奉献精神。为什么国有企业通常办不好呢？就因为经营者要么因为公有资产无人负责而浑水摸鱼，要么因为公有资产与己无关，但求无过。

即使我们极其小心地、战战兢兢地处理各种敏感问题，也照样有可能导致锒铛入狱的结果。如果再有人死盯着你不放，不断从工作中寻找各种上纲上线的毛病，那么企业的领导人只有两条路：要么辞职；要么就任何事情都不做，和企业一起坐以待毙。——1995年6月“柳倪之争”后的公开讲话背景分析

柳传志的智慧在于，他知道什么样的风险可以冒，什么样的风险不能碰。比如在那个走私普遍的年代，柳传志严令不准走私，但他从不说不能使用走私货，所以联想有时会用非常手段，从一些渠道买一些配件，这样做虽然也冒风险，但不违法，最多也就是遭受经济损失，不至于锒铛入狱。

行动指南：设立行为底线，超越底线的风险不能冒。

2月21日改造局部小环境

以这个就是事前要看好，然后再拐大弯来做，它就好做得多。因此我觉得企业在改造局部小环境方面，还是可以有所作为的，不要老抱怨。

更何况，柳传志是在分红权下来前先做的虚拟分配，回避了具体和实际数字给当事人巨大心理冲击这一事实，这种空对空的先期沟通无疑能很好地统一思想。

行动指南：先就原则性问题取得一致意见，再针对具体事务进行讨论。

2月22日树大容易招风

什么叫树大招风，几年前你做的事可能得到的是支持和掌声，但现在以同样的方式做同样的事可能得到的是批评和非议。因为我们现在是著名企业了，从用户到媒体对我们企业的产品和形象就会有更严格甚至苛刻的要求——当然在这个竞争的社会里会含有攻击的成分。

我们必须从批评中汲取营养，我们也必须冷静地面对嘲讽。当想到这是养育我们的本土市场，这是我们赖以生存的本土市场时，我们自然会小心谨慎、兢兢业业地对待它。当想到联想要为之奋斗的远大目标时，我们的心胸一定会豁然开朗。

行动指南：海纳百川，有容乃大。

2月25日认识环境因素在企业经营中的重要性

不过，单靠政府营造好的氛围是不够的，还需要留学生自己意识到环境因素在企业经营中的作用，只有克服环境对自己的困扰，才能成就一番事业。

行动指南：看似是环境让人心浮躁，其实是内心没有去面对环境带来的影响。

2月26日理想化要坏事情

要是理想化，你就要讲理、告状，最后企业就不用干了。

柳传志有句名言：“要有理想，但不要理想化。”意思是说做人要有理想，但在做事时不要理想化。理由很简单，因为外部环境是不受人控制的，如果理想化的话，不免要碰壁。柳传志的“有理想但不要理想化”也适用于制定目标。目标是理想中的目标，但对于实现目标的过程，柳传志要求联想的干部不能理想化，需要多方论证，认真考量。

行动指南：要有理想，但不要理想化。

2月27日在体制的框架和规则下做事

柳传志的观点是，企业工作者和政府官员的角度和高度是不一样的，站在国家的高度做的决策更有全局性，有时不一定会对所有的局部和个体都有利。企业工作者可能对政策有不满意的地方，用合理的方式积极提出看法即可，而不要有过激的行为，这可能会扰乱大局。

因此，柳传志是认同改革而反对革命的。在这篇文章中，他多次强调了这样的观点：今天中国的制度还有很多需要改进和改革的地方，但我们肯定不希望中国出任何问题，我们希望的是改革，而不是革命。

行动指南：守住自己的位置，合理建言。

2月28日弘扬正气，肩负责任

很多人对柳传志积极参与中国企业家俱乐部这样一个非政府组织感到不解。柳传志的解释是，中国企业家本身需要一个组织能够代表商业群体向政府、老百姓发出正气的声音。中国不是一个无商不奸的国家，有许多企业家在追求理想。中国企业家这个群体最需要社会的安定，他们也是改革开放的受益者和推动者。

行动指南：寻找让自己发出正气声音的机会。

三月品牌&市场

3月1日抢在对手前降价

柳传志在得知并确认这个好消息后欣喜万分，这位善于总结的企业家经过研究，认为联想的胜利是因为找到了外国品牌的降价规律。

行动指南：以子之矛，攻子之盾。

3月4日台湾对大陆市场有很强的借鉴意义

台湾有大量值得我们借鉴的东西。台湾的市场经济比大陆进行得早，也有很多好的观念通过台湾传到大陆。比如IT业，台湾是用循序渐进的方法产生出来的，先从机箱、键盘、电源做起，一步步地深入，越做越大，形成面，最后向高技术领域挺进。另外，台湾都是民营企业，没有用别的资源，这些都给我们树立了极好的榜样。

第二个是专业技巧，比如规范化管理大规模制造业的技巧等，都值得我们学习。这些东西不停地向大陆员工渗透，自然会对大陆有很大的好处。如果合适的话，我们可以聘请台湾的员工到我们这边做高层员工，他们也会来，现在两边的工资也差不多。

行动指南：学习对手的出色之处。

这么多年，大家知道，联想、神州数码，出去谈什么事情都好谈，为什么？是因为有品牌在这儿，品牌怎么形成的？这18年如一日，要防止人家蒙咱们，咱们坚决不能蒙任何人，就这么形成的这个牌子。

行动指南：冒进是成功的大敌。

3月6日立项前把销售渠道考虑清楚

有了高科技产品，不一定就能卖得出去。只有卖得出去，才能有钱。

行动指南：有无市场是任何商业行为的基本出发点。

3月7日团结一心跃龙门

就是说，金色鲤鱼在这个阶段能不能跃过龙门，我们依旧是担心的。跃不上，将元气大伤，后果如何，现在确实还不好设想。

今天这个会，使我们感到大家是紧紧团结在一起的，销售系统的同志勇敢往前上，后方的同志说，你们上，我们在后面顶住。有了这样一种精神，我们在作决策或者和大家共渡难关的时候，劲头就大大不一样了。

行动指南：团结产生力量。

3月8日不能一味死守

中国的计算机行业是“入关”相对较早的行业之一。1992年起，国家有关部门把计算机进口的关税从50%调整到20%，而随即就有专家宣布，其目标是之后的两年内，把这个数字变成9%。

这极大地刺激了海外计算机厂商的野心和进攻欲望，他们像狼一样扑进中国内地市场，这无疑给包括联想在内的众多内地本土厂商巨大的压力。

不过，与同时代的企业家相比，柳传志相对看得更远，他不仅已经想清楚了如何与狼共舞，更想到了如何借机转守为攻。事实证明，这种战略思维的差异决定了联想日后的非同凡响。

行动指南：进攻是最好的防守。

3月11日你来我往比压着打要好

我们也要打到外面去，如此你来我往，起码比完全被压着打要好嘛！并非每个企业都能奢谈民族工业……第一要有机制，有了机制才能提到志向，然后还要有好的战略。

在电子行业中，与之有关的如四通、方正、长虹、TCL等，都是很好的、有志向、能为民族工业扬眉吐气的好企业，是大家的榜样，也是同我们并肩作战的盟军。我们联想，自然要成为民族工业电子行业中的主力军。这次，微机降价竞争中的成功，确实让我们大为振奋。

行动指南：赋予所在组织以时代使命感。

3月12日起名Legend最开始只是为了谋生

当初只是为了谋生，完全没有想到国际化的问题。

行动指南：即便企业规模小，也要有远大的抱负。

3月13日提升我们企业的整体形象

行动指南：努力让所在组织成为群体形象提升的推动力量。

3月14日成为国际上的金字招牌

背景分析：柳传志擅长把相对遥远的目标通过阶段分解来实现，以20世纪90年代进军海外市场为例，柳传志提出三步走的策略。

在联想成立15周年大会上发表的讲话中，柳传志同样把联想国际品牌梦想的实现分成三步：第一步是形成信息产业内中国市场的主力品牌；第二步是形成国际性的规模制造业，也就是做ODM（原始设计厂商）、OEM（代工生产）业务，为国际知名企业提供产品的设计和生产服务；第三步则是积蓄力量成为国际性知名企业。

行动指南：对目标进行有效分解。

3月15日产品技术和一体化链条

先学会做贸易，为IBM、AST等做PC代理，给惠普做激光打印机代理，给东芝做笔记本电脑的代理等。学会做代理后，再开始开发自己品牌的产品，循序渐进、日积月累，这条路线就是柳传志自创的“贸工技”。“工”是联结“贸”与“技”的关键链条，联想不想轻易地拱手予人。

柳传志说，“贸工技”是一个一体化的生产链，如果把“工”放出去，会很不方便。自己研发的产品，一条线下去贯穿始终，会节约时间、节省成本。

行动指南：尽可能形成一体化的产业链条。

3月18日品牌是信誉的长期积累

品牌是信誉的长期积累，它不仅包括企业产品的水准、质量和服务，还包括企业全部的内涵：资金能力、管理水平、技术积累、人才状况等。而国际品牌则要受到世界的认可。在信息产业，联想目前还有很长的路要走。

行动指南：积累信誉，成就品牌。

3月19日逐步形成品牌战略

柳传志谈到的其实是在联想大品牌下多产品品牌的策略，也就是营销上常说的一品多牌。如今联想控股已经拥有了联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资等多个子品牌，已经逐步实现了柳传志的品牌战略目标，这些品牌都有着统一的特点：诚信、可靠、值得信赖。

行动指南：在原有基础上进行逐步扩展。

3月20日做代理还是为了自己做品牌

同样是倒腾电脑，黄斌、张璨、柳传志各自有不同的境界，也出了不同的结果，这是一个很有趣的故事，值得玩味。

行动指南：同样的事情，不同的境界，决定不同的结果。

3月21日共同把饼做大

合作竞争的方式有助于整合资源，进一步扩大各方的品牌效应，通过相互学习缩短学习周期，合作竞争应该成为企业生存发展的自觉行为。

行动指南：合作竞争，比单纯的竞争要来得有价值。

3月22日在与海外同行竞合中成长

行动指南：产业发展不是静止的，而是持续演进的，因为技术在改良，市场在扩张，市场主体你方唱罢我登场。如果以封闭的态度来对待整个市场，只会导致企业的封闭，从而永远陷入一个封闭的发展空间。只有共同促进、协同创新，才是整个产业的出路。

3月25日技术和钱的相互转化

什么是高科技产业化？我们觉得主要是“把技术变成钱，钱再变成技术，技术再变成钱，钱再变成更高的技术，技术再变成更多的钱”这样一个过程。

过去我们更多的是把钱变成技术，从1956年就开始变，不停地往里面投钱，然后就产生出很多的技术，但是这些技术并不能很好地市场化，也就是不能很好地变成钱，我们自己就希望能做个样子，能够使企业通过我们技术的发展，形成利润，然后将这些利润变成更高的技术，以后我们还会有更高的利润，从而形成一个正向循环。

在柳传志看来，只有把贸易搞懂，才能最终研发和制造出适合市场的产品来。

行动指南：建立起技术和资金之间的转换体系。

3月26日爱国不是一句口号

行动指南：口号要喊，但更要脚踏实地地做事情。

3月27日Think这个牌子对联想帮助很大

联想收购IBM的全球PC业务后，最大的收获莫过于承袭了ThinkPad的品牌。不过，买回来以后当外国人知道是中国人买了这个公司以后，不认为ThinkPad还是以前的ThinkPad，这是其中一个很大的风险。也正是因为提前认识到其重要性以及风险，联想把功夫做在了前面。

行动指南：知道投入产出都在哪里。

3月28日把渠道当作自己人一起考虑

许多媒体对联想集团花了近30年时间终于成为全球电脑产业之王这件事情有些哭笑不得。笑的是，这毕竟是全球第一；哭的是，这个产业从朝阳产业做成了夕阳产业，利润空间有限。但不论有何争议，联想集团与上下游结盟从而超越对手的战法是值得借鉴和研究的。

行动指南：和上下游成为真正的伙伴。

3月29日双模式满足不同客户的需求

背景分析：联想集团起家靠的是和渠道的紧密一体，并很快成长为中国市场中的第一名，但随着戴尔模式的崛起，联想集团吃尽了苦头，也由此作出了一些改变，比如改革销售人员的考核制度，比如不强求客户经理打卡，以及和渠道进行有效的区隔等。但最大的变化是双模式的启用，事实证明，正是双模式战法，让联想集团重新取得了主动权，并完成最后的超越。

行动指南：根据客户需要提供相应的产品和服务。

四月建班子

4月1日管理三要素

根据自己的实践和学习，联想把管理定为一个大的概念，把管理的内容归为三个要素：建班子、定战略、带队伍。

建班子的内容保证了联想有一个坚强的意志统一的领导核心。

定战略是如何有指导思想地建立起远、中、近期战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行。

带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员工积极性，保证战略的实施。

——1999年12月在联想成立15周年大会上的讲话

让人惊奇的是，在联想，柳传志曾经推动过无数次改变，但唯一不变的就是管理三要素。

“建班子”在“定战略”之前，说明先要有一批志同道合、有着共同理想的人，然后，才能基于这批人自身的特点定出最能发挥他们长处的战略。可以说，没有柳传志、李勤等班子成员就没有联想，也就不可能有联想今天这样的战略和目标。

行动指南：总结出适合组织的管理理论。

4月2日联想为什么要建班子？

所谓建班子是指联想建立以总裁为首的战略领导核心、最高层领导班子及各级领导班子。

这个班子有集体智慧且德才兼备，能进行战略设计和科学决策；能发挥个人专长同时又能优势互补，形成集体的力量；能分工协作、快速实施，办成个人能力所做不到的事；能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化；能不断地相互学习交流，取长补短，完善自我；有统一的意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。

联想为什么要建班子，归根结底其实只有一条，保证事业的稳定和可持续发展。火车跑得好，全靠车头带，柳传志希望联想的车头是一个团队、一个班子，而不是一个人。

大凡一把手和班子的关系，主要是两种，一种是班子是一把手的执行机构，另一种则是班子是一把手的智囊机构。柳传志对一把手和班子的关系的认知是执行和智囊机构并重，在决策时，班子是智囊机构；在落实时，班子是执行机构。

行动指南：如果要建班子，想想班子到底定位为智囊机构还是执行机构。

4月3日建班子的内涵

领导者并不总是一个人行事，而是在一个最高领导统帅下具有一定结构、一定层次的领导集体，也就是领导班子中行事。领导效率的高低不仅取决于单个领导者的素质，同时也取决于领导班子的年龄结构、知识结构、能力结构以及专业结构等是否合理。

以2000年前后的联想班子为例，其中既有柳传志这样的战略规划大师，李勤这样执行能力超强的总理式人物，马雪征这样善于沟通、在政商两界都吃得开的财务总监，又有杨元庆、郭为这样的青年业务骨干。这样的班子，无疑是一个在年龄结构、知识结构、能力结构和专业结构方面都合理的班子。

行动指南：合理搭配班子结构。

4月4日企业上规模后要靠班子领导

领导要真正树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实施的话，就要有一个班子，有了班子，才能群策群力。

症结在于，柳传志当时虽然有授权，但却没有形成一个群策群力的班子，联想仍处于强人领导的阶段。

行动指南：让你的组织处在一个团队，而不只是某一个强人的领导下。

4月5日一把手要把企业利益放在第一位

由于杨元庆在接班前一直是个超额完成任务的优等生，所以有人说，杨元庆最终从柳传志手里继承的联想更多是杨元庆打出来的。不过，按照这个逻辑，单飞后杨元庆的第一个失败的三年计划足以让柳传志拿下杨元庆。

事实却是，在宣告收购IBM的全球PC业务后，柳传志将联想集团的董事长职位让给了杨元庆，而自己退到联想集团的母公司联想控股做总裁，不仅没有罢黜反而强化了杨元庆在新班子里的一把手地位。究其一点，就是杨元庆能很好地贯彻柳传志提倡的始终把企业利益放在第一位的原则。

行动指南：超越利益，获取尊重。

4月8日一把手立意要高

如果总裁立意不高，不是堂堂正气的话，解决不了这个问题。总裁必须能心胸坦荡，站得更高，做得更多，一切为了企业的利益，这时候你才能成为这个企业的核心。

柳传志多次讲到立意，按照柳传志经典的管理三要素来阐述：定战略，必须立意高。立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。而对作为班子一把手的总裁来说，立意高低决定了班子是否能团结，也决定了能否将队伍带好。

行动指南：志存千里。

4月9日一把手是把珍珠串起来的线

对于人才，我有一个看法，对一般的企业来说，更需要的是管理人才。

为什么这么讲？因为好的科技人才和专业人才就像珍珠，没有线，这些珍珠成不了项链。好的科技人才我可以用高薪把他挖过来，但挖过来之后，没有好的管理人才，他们还是起不到该起的作用，起决定作用的还是线。因此管理人才是极其重要的。

有的人不是珍珠，不能像珍珠一样闪闪发光，但他是一条线，能把那些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的项链来。

柳传志虽然也是技术人员出身，但与倪光南、陈大有等在中科院里就已经功成名就的研究人员相比，他并不在顶尖科学家的行列。柳传志一开始就知道自己的定位，他没有去随大流争做珍珠，而是充分发挥自己在组织和谋略上的专长，做了串起珍珠的线。

联想最终的成功，与柳传志自愿成为那条串起李勤、倪光南、郭为、杨元庆、朱立南、马雪征、陈国栋等“珍珠”的“线”，有莫大的关联。

行动指南：让自己成为贯穿组织的那条线。

4月10日班子要形成对一把手的制约机制

在企业走向全球的趋势下，独裁型的领导使企业在全球范围内走向持久的成功几乎是不可能的。这是因为在全球范围内，企业将面临更复杂的挑战，而在个人的独裁领导模式下，缺乏创新能力和团队的凝聚力。

所以只有融合型的领导者才有可能带领企业取得成功。竞争将越来越激烈，而企业的决策者将被迫不断作出决策，面对重重危机，只要一个失误、一次失败，局面就会像推倒了多米诺骨牌一样不可挽回。

行动指南：让自己受制约，能保证组织更加健康地发展。

4月11日如何解决无原则纠纷？

1995 年香港联想的被动，实际上与总经理和他在香港的部属在某些方面的无原则纠纷有一定的关系，导致最后出了问题没人承担。或许就是这一点，坚定了柳传志拿下当时的总经理的决心，他亲自兼任，并由此拉开了京港整合的大幕。

行动指南：遇到配合上的问题，反思一下自己，可能更利于事情的解决。

4月12日建班子时，以德为主

在一个企业里建班子的时候，要以德为主。我们“德”的标准就是看领导者能不能把企业的利益放在第一位。

德很重要，因为企业要由小变到大，班子本身的调整是必然的，如果这个人本身是要不择手段地为自身谋取利益，将来一定会出毛病。当然，德才兼备最好，实在不能兼得的时候，应该将德放在第一位。

行动指南：先做人，后做事。

4月15日选善于总结和学习的人进班子

组建班子，还涉及如何发现和选拔人才的问题。对于人才，我们特别提出要善于总结和学习。因为不管你是做哪项工作的，它都有自己的边界条件，所以你做完以后，失败也好，成功也好，自身要善于总结和归纳到底这个仗是怎么输的，或怎么赢的。做到这一点的人，就有可能晋升。

光能把事情做好，那是不够的，所以联想强调要能干会说。说本身不光是口头表达，本质是进行归纳。其实一流的人才，就是善于总结的人。

柳传志眼中的人才的突出才能是学习能力。选择有学习能力的人组成班子，这其实是联想逐步领先其他企业的关键所在。

行动指南：成为一个德才兼备的人。

4月16日对重大问题有不同意见怎么办？

遇到重大问题有不同意见，两边比例还差不多，怎么办呢？方法是先谈原则，第一把手先底下一个一个地谈话，不要谈具体的事，谈有关此事的最高原则。

比如制定工资问题，要先谈定工资是为了什么，是为了某些人之间的公平，还是为了让企业更好地发展？到底哪个先哪个后？把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈到具体问题，就好解决了。

柳传志是一个原则性很强的人。不然的话，在联想面临内部分裂和命运转折的时候，他决然不会显示出无比刚强、果断的一面。可在班子内部的议事上，柳传志显现出其人性中柔韧的一面。

柳传志把这种决策议事方式叫作和稀泥，具体的手段叫把“嘴皮子磨热”，这种方式方法虽然不能很快地在决策上取得统一，但一旦取得统一，在执行上就能无比坚决。

行动指南：万事从宽，大局为重。

4月17日事后总结是解决分歧的重要手段

当和下属意见不一致时，如果我这个一把手对这个事也没把握，而他振振有词，那就照他的办，但事情办完后要进行总结。做好了，我要总结一下当时我是怎么想的，他应该受到表扬；做不好，他也要说个道理。

如果把事想清楚了，认为真正对的事情，就下决心不必多做讨论。如果几次事都做得很正确，大家今后就容易同意你了。我们公司里也有投票表决的制度，但还没用过，事情都是这么解决的，没有什么过不去的。

这种情况下，一把手容易走两个极端：一是滥用一把手的权威，对不同意见进行压制；二是无原则通过班子成员的意见。前者势必带来一言堂，后者则容易放任分歧在班子内蔓延，都不利于发挥班子的战斗力。柳传志提供的事后总结的方式很好地融合了畅所欲言和求同存异这两种方法。

行动指南：小人同而不和，君子和而不同。

4月18日通过提供舞台进行精神激励

在这个班子里，班子成员要有一个责、权、利相统一的舞台，并要能得到保证。这就是说，班子成员要明确，他的工作和整个大的战局是什么样的关系。他必须要知道自己负责的这块业务在大战局里是一个什么位置，自己的管理资源是什么，有什么条件。也就是让他自己来管理，做好了怎样，做不好怎样，他心里要明白。这时候，这个人感觉就不一样了，因为他有一片自己的舞台了。

文化授权的优势很明显，假如企业的所有员工都具有极强的主人翁精神，看到需要做的事情就去做，不用顾忌是否是自己的职责，也不用顾忌可能会无意间伤害他人利益，不必文过饰非，更无须扯皮推诿。这样的企业将是一个高效运作、无往不胜的组织。

4月19日班子议事要建立规则

给员工的激励要用一定的规则方式给，而不是第一把手随意给。举一个例子，我们香港的那个合作伙伴，在分配认股权给员工的时候，他在私下告诉员工给他多少股。虽然分配的数量未必少，但是这些香港员工拿了认股权却未必把自己当主人，因为他觉得是从老板兜里拿的，是一种恩赐，这就不行。

因此，应该有一套规则，我们共同来参与这件事情，如果规则有了，而且定规则的时候，是每个骨干签字认可的，你想这是什么感觉？这时候主人的感觉就出来了。

一年里总裁办成员的多数时间都在这种“热”嘴皮子之中。柳传志把采用这种议事方式的目的阐述得十分清楚。他认为总裁办的这些成员将来极有可能要管理整个公司，现在提前把大家捏合在一起议事，彼此的脾气、秉性和价值观逐步融洽，才有可能逐渐形成一个团结坚强的班子。

行动指南：让组织中的每个人都有主人的感觉。

4月22日精神激励是1+1＞2的关键

班子常见的情况是“1+1＜2”，即有了这个班子后，虽然比你一个人强，但是你没有充分调动班子的积极性，本来应该大于2和远大于2，让班子形成一个合力，结果却没做到。这其实是对班子的成员如何进行激励的问题，特别是要强调精神激励。

2001年，杨元庆从柳传志手中接掌联想集团的帅印时，曾对媒体表示：“柳传志很会演说，很能鼓舞员工的士气，这点要向他多学习。”事实上，曾多次有出国愿望和机会的杨元庆之所以最终留下来，成为柳传志班子里的重要一员，也是因为柳传志对杨元庆的多次精神激励。

行动指南：学会精神激励。

4月23日规则能让班子一体化

你又要你的下属主动，又要按照你随意性的意见去处理，那是做不到的。

对于经理人或是有希望得到提拔的员工而言，一个重要的素质，就是要能领会领导意图，并与领导统一步调，包括情感上的步调。联想公司将这个过程称为“对表”，要次次准确。

柳传志身边的年轻人中，有很多比杨元庆更聪明、更善于表达，也更早进入公司的核心岗位的，而杨元庆之所以能在几个候选人中脱颖而出，正是因为他在一次次“对表”中胜出。

所有的工作目标只有一个，就是要理解老板的意图，并将工作任务的完成情况反馈给他，以做到与老板步调统一。

4月24日班子的整体素质怎么提高？

班子素质不高，怎么办？对于这个问题，要考虑阶段性这个因素，我们采取的方法是：1.当班子成员素质比较低或者能力不是很强的时候，或企业规模比较小的情况下，可以采用指令性的工作方法，就是一把手说了算。这就要求一把手应该想得更多，拿出主要的权力来以你说的为准。

2.当班子的成员逐渐成熟起来时，一把手可以将指令性方式变成指导性方式。就是大家一起来讨论，班子成员应该参与发表意见，你先提个意见，大家再针对你的意见来讨论，最后作出决策。

3.如果再进一步发展，像到了联想今天的规模，干脆就是参与性的方式，也就是将要解决的事情谈清楚，大概是什么情况，然后以班子里其他成员的意见为主，作为一把手则只是积极参与。总之，用这样的方法就会不停地提高企业员工的素质，也会使有能力的年轻人一批一批地涌现出来。——《优秀总裁如何建班子》，摘自2006年5月《培训》杂志

行动指南：给自己找一位良师益友。

4月25日班子的决策制度

我们公司还没能执行从上到下完全进行的系统管理制度，但我们公司的决策制度就该是：听多数人的意见，和少数人商量，领导核心说了算。——1990年10月的内部讲话：《造就一个真正的斯巴达克方阵》

对于一个班子来说，为了能够发挥系统的作用，必须有权威的存在。没有权威存在，什么事也决策不了，干不了。因此，在最终作决策时，必然是“领导核心说了算”。但每个人的智慧和对情况的掌握都是有限的，发扬民主，“听多数人的意见，和少数人商量”，才能集思广益，提高决策的质量。

人只有通过群体才能发现自己的真正本性，获得真正的自由，成为真正的人。班子中的成员通过会议、讨论和协作，可以相互激起潜在的思想，并在对共同目标的追求中表现出团结。

在群体中，个人可以发挥出更大的创造能力。美国管理学家和政治哲学家玛丽·福莱特认为，解决组织内部冲突的办法有三种：压服、妥协、利益结合。提高利益结合的办法是比较困难的，这需要智慧、识别力和创造力。但真正要解决问题，必须用这种办法。

为实现利益结合，需要对权威和权力有一个新的认识，要用“共同的权力”来代替“统治的权力”。权威存在于形势之中，而不是存在于个人或地位之中。她认为，领导不应以权力为基础，而应以领导者和被领导者在形势中的相互影响为基础。

联想“听多数人的意见，和少数人商量，领导核心说了算”是“利益结合”的办法，有助于班子的团结和提高决策质量。

行动指南：消弭组织内部冲突，防止组织内耗。

4月26日建立起班子的集体威信

一把手是企业组织的领导核心，他必须具有权威。权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，是个人服从于协作体系要求的愿望和能力。

组织的有效性取决于个人接受命令的程度。美国著名管理学家切斯特·巴纳德认为个人承认领导的权威性并乐于接受指令有四个条件：他能够真正理解指令；他相信指令与组织的宗旨是一致的；他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；他在体力和精神上是胜任的。

如果一把手发出的指示得到执行，在执行人的身上就体现了权威的建立，违抗指示则说明执行人否定这种权威。

行动指南：靠班子来维持和强化领导人的权威。

4月29日用高额现金奖励留住职业经理人

柳传志描述的是2008年年底，联想陷入巨亏，不得不把从戴尔请来的阿梅尔奥拿下。而让杨元庆出任CEO时遇到的第一个问题，就是怎么把阿梅尔奥当时请来的业务干部给留下来。要是当时都大规模撤离的话，联想的国际化这一跤就摔实在了。

杨元庆采取了一个非常激励手段来应对，并在柳传志的帮助下得到了董事会支持，虽然当时正处于全球金融危机的当口，但最终有惊无险。

行动指南：可以用钱解决的问题都不是问题。

4月30日让班子里每个人都觉得自己很重要

杨元庆选了各个部门重要岗位的负责人形成了一个中西基本均衡的班子。这个班子里大概有9个人，他们分布在全球各地，一个月碰一次头，选一个地方，比如说考察俄罗斯市场，在俄罗斯待三天。在三天之中，大家广泛地议论，比如说并购这事，从务虚谈起。现在越来越集中，一开始有一个通过谈话让人们熟悉的过程，然后由虚到实，一个月一次碰三天，慢慢人的性格各方面都开始有了了解，感情上有了深入交流，讨论问题的时候确实把嘴皮子磨热了。一个问题反复讨论，每个人都在考虑，如果真要把这事实现我要承担什么责任，要怎么做。

前天各一方，现在面对面，做市场跟做供应链的怎么衔接，都会在这个场景下反复磨合，这些人的感觉就会逐渐改变。

行动指南：让班子里的人都有主人翁的感觉。

五月定战略

5月1日懵着打还是瞄着打？

倒卖光碟赚钱我就卖光碟，光碟卖到一定程度，国家抓得厉害了我就垮了，这样的公司就没有一种战略决策的考虑。但是有很多企业是制定战略的，仍有成败之分，可见战略制定极其重要。

柳传志在“不打无准备之仗”这句话的基础上总结出的话是：要瞄着打，不能懵着打。在柳传志看来，瞄着打就是有战略目标的打法，而懵着打则是毫无战略，打到哪儿算哪儿，靠的是撞运气。

那么，为什么有很多瞄着打的企业也失败了呢？很多情况是制定战略的人对什么是战略没有深刻的理解，以为确定宏伟的目标就是战略。殊不知，缺少对主客观环境的深刻理解制定出来的目标越宏伟越难实现，更谈不上战略规划的范畴。

行动指南：不打无准备之仗。

5月2日跳出此山中定战略

柳传志是一个有着战略思维的人，他所提倡的走出庐山看庐山，站在画外看画，站在远处把问题看清楚，都是其战略思维的表现。战术的成功只可能赢得一两步，而战略的成功则可以赢得更多。

那为什么国人却总是关注一城一地的得失，而不愿意进行战略设计，更谈不上实施呢？这很大程度上与国人的投机心理有关，国人总是愿意把看到的赚钱机会中最赚钱的事情当成自己的最佳选择，而没有认真想一想，什么是最适合自己的；这一步走完下一步会怎么样，该怎么走。

行动指南：训练自己的战略性思维。

5月3日什么是企业战略？

什么是企业战略？我以为企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪儿投，哪些事情能做，哪些事情不能做。什么事情不能干？没钱赚的事情不能干；有钱赚但投不起钱的事情不能干；有钱赚也投得起钱但没有可靠的人去做，这样的事情也不能干。

战略管理大师波特认为，“战略”一是“创造一种独特、有利的定位”，二是“在竞争中作出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”，三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。

行动指南考虑当下做的这件事情，是否属于能干的范畴。

5月6日立意高，才可能制定战略

立意高，才可能制定战略，才可能一步步地按照你的立意去做；立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。当时做生意的典型方法有三种：一种是靠批文，拿到批文后，一台XT机器就能卖四万多元；二是拿平价外汇；三是走私。

在马雪征想来，香港灯红酒绿，香港联想一定很是气派，谁知却是一个连深圳都很难见得到的简陋地方。不过，让马雪征印象最深刻的不是香港联想的破旧，而是在那样的环境下，柳传志的自豪感以及对未来宏图的规划。

行动指南站得高，才能望得远。

差异化，在迈克尔·波特的《战略管理》一书中，是一个企业与竞争对手竞争的一把利剑。差异化，可以是产品的差异化（比如由于企业本身掌握独特的生产技术）、管理差异化（比如企业可以采用全面质量管理来提高企业的成品率从而降低产品成本）等，柳传志这里讲得更多的是定位的差异化，简单地说，就是让联想显得有些不同。

行动指南：做别人不能做、不愿做、做不了的事情。

5月8日不受做成一个产品成就一个公司的诱惑

对于许多高科技公司来说，一夜成名是一种很自然的想法，不过，柳传志却不这么认为。他不希望联想成为靠一个产品成就的公司，他甚至不喜欢别人称赞联想做了什么勇气可嘉的事情，柳传志的逻辑很简单，那就是联想要做一个长久的公司。既然要做一个长久的公司，那么，就不能做偶然性的大决策，就要追求确定性，而进行好的战略规划并把它执行到位，是联想不断发展的保证。

行动指南抵制一夜成名的诱惑。

5月9日企业家需要战略实施和设计的双重能力

有的企业领导人能够不断地给企业设定高的目标，能够有具体步骤来实现这个目标，这种企业往往能克服一个又一个的冬天。

在我们国家，很多企业做不长，原因可能有多种，其中一种就是没有给自己制定出合适的战略，还有就是设定的目标根本难以实现。这种情况挺多的。企业家本身应当是能够不停地设定高远目标，然后有能力把它分解成具体的战略步骤去实现。

这中间难就难在它不是单方面的、业务上的问题，而是要有全方位的具体设计，不是光知就行了，一定要知与行统一起来。所以真正要做一个好的企业家，一定要有战略实施设计能力。

企业家必须先是战略家，相信同意柳传志这个观点的企业家不在少数。张瑞敏、任正非、李东生都是战略大师级的人物。他们之所以能受人尊敬，很大程度也是因为他们在战略设计上的成功。不过，在中国企业家中，真正具备战略设计及实施能力的企业家并不多，不少企业家语出惊人，却因好高骛远而昙花一现。这些企业家更多地考虑外部的因素，但对企业内部的文化、运行机制等顾及很少，没有把设计和实施结合在一起，因此最终多是走向失败。

行动指南：知行合一。

5月10日如何具体实现战略目标？

如何具体实现战略目标？可以分以下几步：1.确定长远目标；2.决定大致分几个阶段；3.当前最近的目标是什么；4.选什么方式去实施；5.行进中要不要考虑调整方向。

显然，大多数公司的战略制定与战略实施之间存在脱节，或者说，很多企业停留在战略制定上，在战略实施上缺乏像联想一样行之有效的步骤。

行动指南：把难以达到的目标进行分解，逐步实施。

5月13日战略随需而动

行业在变化，竞争对手也在变化，地域政治、经济环境也在变化；企业如果根据外部条件的变化，结合自身情况的变化去制定战略并执行下去的话，这个企业就能长期发展下去。

IBM则是一个根据外部环境及时进行战略调整的成功例子，在80年代陷入困境后，IBM制定了向服务转型的战略，获得了成功。——2006年6月在中欧商学院的演讲：《联想的战略制定和执行》

行动指南：不论是对个人还是企业来说，如果制定一个长期的战略，并根据外部环境不断调整，就一定能后来居上。

5月14日合理设立发展目标

什么是发展目标呢？我认为发展目标就是你要做什么行当，要干到多大，钱和人往哪儿投。打桥牌叫多少分就得打多少分，这是信誉。

柳传志推崇说到做到的企业文化，具体到战略设计和目标管理，说到做到就是合理设定发展目标并能最终实现。

行动指南：说到做到，可以为你挣得最早的人脉资源。

5月15日企业制定目标的难点

企业设定一个发展目标不难，难的是两点：一是目标的合理性和可能性；二是设定目标之后不为其他因素所动，能够坚决地去做。

这两者是相辅相成的，如果目标设定得不合理，不存在实现的可能性，那么，就很容易被其他因素所动，在执行的过程中就很难执行到位，就会陷入前怕狼后怕虎的尴尬境地。

踮踮脚就是说这个目标一定不能以自身能力为导向，必须团结全体员工，经过艰苦努力才能达到；够得着则是说这个目标不能是好高骛远、高不可及的，而是有可能完成的。

采取这样的方式设定目标，既能调动目标执行人的能动性，使目标的合理性和可能性都得到保证，同时又能让目标执行人在任务执行上坚决果断，避免因为执行力度不够造成最终目标无法实现。

行动指南：行胜于言。

5月16日龟兔赛跑和战略路线

制定与国外企业竞争，有点像龟兔赛跑。外国的企业好像是兔子，我们好比是乌龟，乌龟和兔子赛跑，兔子又不肯睡觉，乌龟就要做两件事：一是向兔子学习；二是利用赛跑的环境，比如在沼泽地里赛跑，才能获胜。我们制定的战略路线就是从这个基点出发的。

行动指南：确立基点，将复杂的问题简单化。

5月17日制定发展战略的总体路线

为实现目标决定做什么，不做什么，用什么方法做，称为路线。比如一个房地产公司决定怎么样拿地，怎么样融资，到底盖办公楼还是住宅，是在本地区发展还是向全国发展，是出租还是出售等。大的方向定下来之后，实际就是发展路线。

这是制定战略比较重要的部分，有很多具体步骤：1.制定前的调查和分析。首先是外部的调查分析——世界和地区的政治、经济方面的调查分析，本行业的状况和前景的分析。2.对内部资源能力的审视，包括形成价值链各个环节的分析、核心业务流程的分析、核心竞争力的分析等。3.对竞争对手的分析和比较，分析竞争对手的战略、实际情况等。调查分析之后就是制定路线。

背景分析：制定发展路线是战略实施中的第一步。简单地说，就是战略目标定下来后，该怎么实施。这就需要制定发展路线。

行动指南：根据自己的能力，制定符合自己实际情况的发展路线。

5月20日怎么实施战略目标？

要把长期目标分拆成今年要定什么目标，这个季度要定什么目标，为了实现这个目标要做哪些铺垫工作。

1996年联想翻身，PC机连续4次大幅度降价，远远甩开了国外的企业，抢占了市场份额，变成了中国市场价格的领导者。我们选择价格作为突破口，是因为其他方面很难超过别人。电脑最主要的成本是在几个重要部件上——CPU（中央处理器）、硬盘、存储器。由于技术的不断发展，这三块每年都会大幅度降价。

联想1995年大亏，实际上也是库存积压的问题。我们详细分析了库存积压的原因，研究怎么缩短订货周期、生产周期，怎么使销售流畅，怎么扩大市场，把这些一个一个进行演练，演练成功了就对外宣布降价。战术步骤是要进行演练的。

柳传志为保证目标说到做到，有两个独特的手段，一个是事先的演练，一个是事后的复盘。

在每个项目运作前，柳传志会很认真、细致地与相关负责人讨论可能存在哪些问题，怎么解决这些问题，解决这些问题时可能存在的难点和要点，等等。

事后，柳传志也会认真、细致地与当事人进行研究讨论，成功了讨论为什么成功，有没有一些必然的规律性在里面；失败了讨论为什么失败，是在战略设计上出了问题，还是在执行上出了问题，应该怎么改进、怎么调整。

行动指南：学会演练和复盘。

5月21日调整是达到目标的必经过程

调整更重要，很少有定的目标一下就能达到的，一定要调整。我们在制定战略的时候，前面好像是草地、泥潭，要小心翼翼、反复琢磨、仔细观察，然后轻手轻脚地在上面走。走实了，是黄土地了，撒腿就跑。制定目标要非常小心，动起来要快，调整是动起来以后的事。

联想把业务分成两大类，一类是成熟的、稳定的业务，另一类是尝试性的业务。对于前者，联想强调绝对的刚性，而对于后者，联想则有着一套相对完整的目标管理办法。

比如对于刚开展的新业务，由于没有掌握规律，谁也说不清楚应该达到什么样的量化目标，所以允许定得虚一些，再根据情况不断调整；等新业务做了一段时间后，开始有一些经验，但在成为行业领导者之前，还必须跟着别人的节奏走，对于这类业务则允许不完全说死，允许做一些调整，但主要目标是定死了的，年底拿出来算账。

行动指南：适时调整，努力向前。

5月22日制定战略路线的时候要分析哪些方面？

一方面分析客观状况，包括行业状况、竞争对手状况、地域状况、世界经济政治状况。另一方面分析主观情况，就是核心竞争力的分析。核心竞争力包括你会干什么、你特别会干什么，这是核心竞争力。

为什么研究这个？研究透了之后就能知道你能干什么，就会确定你的业务重心放在哪儿。一个企业要专一，尤其是外国投资者特别要求我们专一，做电脑的最好只做电脑，保证它的投资利润率最高。有的投资分析人这么分析，其实不对。股东对企业的要求实际是要求利润持续增长，要保证企业利润持续增长，仅仅做某一项业务而不根据行业变化进行布局的话就很危险。

行动指南：从实际出发。

5月23日战略制定和实施中企划的作用

很大一个企业制定战略的时候，总裁手下一定要有非常出色的企划部门，负责制定战略前为决策层提供营养：制定战略时具体的组织工作，执行时的协调、监督和调整。

与具体执行的部门相比，企划是一个相对务虚的部门；与具体决策的总裁室相比，企划则相对务实。对于联想这样一个把嘴皮子磨热后把事情做到位的公司来说，企划很多时候都起到四两拨千斤的作用。

行动指南：开辟出组织中的缓冲地带。

5月24日战略的谋与行

我常把制定战略比喻为找路。当前面草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程，而撒腿就跑则是坚决执行的过程。

除了用海作比喻，柳传志喜欢用的另一个比喻意象是路。比如说队伍建设，柳传志喜欢说：撒上一层新土，踩实，再撒一层新土。

制定战略如同找路，必须小心翼翼、瞻前顾后，这样才能不陷入泥潭里，并顺利找到出路。执行战略如同跑步，必须撒腿就跑，毫不犹豫，这样才能高效地完成战略目标。

行动指南：谋划的阶段应该慢，执行的时候需要快。

5月27日战略目标的实现必须步步紧逼

战略目标的最终实现必须步步紧逼。企业战略犹如军事战略，空军轰炸什么时候开始，炮兵什么时候到位，陆军什么时候冲锋，所有环节构成一个缜密的计划。棋错一着，满盘皆输。有多大的能耐干多大的事，步步紧逼实质上就是一个条件的营造过程，是一个优势培养、逼近目标的过程。

行动指南：逐步推进计划。

5月28日路线考虑清楚后做事要坚决

执行路线有些像那时拨电话号码，如果认准的目标是对的（电话号码是对的），那么就要坚决贯彻：不因小胜而张狂，不因挫折而气馁，不因诱惑而动摇就是这种坚决性的体现。——2006年6月在中欧商学院的演讲：《联想的战略制定和执行》

行动指南：一旦确定目标是对的，就要执行到底。

5月29日制定战略的规范流程

制定战略的规范流程是，首先是由CEO提出，其次是充分吸取高层管理层的智慧来最终作出决定，让我说就是务虚。所谓务虚呢，就是顾问、高级管理层在一起把相关的事情谈透，然后再来谈具体的战略的制定。为什么要这样做呢？不然的话，到发生问题的时候，CEO就要临时去协调，这样CEO的执行能力相对就会变弱。这个时候，如果需要把更多的精力放在新的他也不太了解的项目上去，会使基础产业受到冲击。在这种情况下，CEO就不得不重新调整战略，形成一个新的战略方针。

行动指南：一个人的精力是有限的，要做自己擅长而且能控制的事情。

5月30日战略失败多是执行不到位

战略失败常见的问题有两个： 1.只讲制定，不讲实施。2.2.只讲战略，不讲战术。

行动指南：执行力影响战略成败。

六月带队伍

6月1日好的企业就像一支军队

好的企业就像一支军队。令旗所到之处三军人人争先，个个奋勇，退却时阵脚不乱，好比一个斯巴达克方阵。——1997年在中科院工作会议上的讲话：《联想集团管理三要素》

柳传志迷恋乔万尼奥里的长篇小说《斯巴达克思》，他为书中所描绘的斯巴达克方阵所震撼。这样一个强调序列和自我牺牲、强调共同理想、强调整体性作战的团队，正是柳传志梦寐以求的。

行动指南：令行禁止。

6月2日研究带队伍的规律

要想打造斯巴达克方阵，就要好好研究怎么带队伍：企业在不同时期应采用什么样的组织结构，使得运作的效率最高？

对于管理三要素，很多人都很奇怪为什么是班子第一、战略第二、队伍第三，按通常的逻辑应该是战略第一、班子第二、队伍第三，先有战略再有班子也就是所谓的先事后人。不过，对于当时产权不清晰、发展路线却很清晰的联想来说，先有班子再有战略的提法在实践中得到了印证。

行动指南：研究规律并在实践中检验其正确性。

6月3日精神的力量

行动指南胸怀有多大，空间就有多大。

6月4日周而复始地进行队伍建设

关于队伍建设的周而复始论，柳传志还有一个著名的观点，那就是“撒上一层新土，踩实，再撒上一层新土”。

行动指南：周而复始，以老带新。

6月5日物质激励是第一位的

我们对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。激励分两方面，一是物质激励，二是精神激励。凭什么吸引年轻人到联想来工作呢？我想大概有几个方面：第一是物质保证。物质和精神两个都需要，但是我们历来认为物质是第一位的。

虽然，联想作为制造业企业，利润微薄，对每一项支出都要精打细算，要“从毛巾里面拧水”，但是不能从员工待遇方面去拧，而是要千方百计地提高企业的效率。否则，员工很快会被“掏空”，企业也就无法跟对手竞争。所以，在这个情况下，联想的指导思想是员工的待遇要比国内同类型的企业高。

行动指南：物质激励和精神激励要两手抓。

6月6日激励员工作中长远考虑

联想的中短期激励有两种，一是就完成一个特殊项目给予的奖励，即项目奖；二是年终奖金。除了一般意义上的年终奖外，联想控股还创造性地提出了所谓的“三年奖金”，这种奖励是特别针对骨干员工提出的。如果他们今年做的这个战略计划或者准备做的事情，在后面三年中都会产生效益，那么，他不仅今年能够得到奖金，而且在未来的三年还会按照一定比例得到奖励。这便会让一些管理层或骨干员工有更多的积极性，而且做事也会考虑得更为长远。

在中短期激励方面，联想最值得称道，也最具特色的是其“三年奖金”的做法。这种做法兼顾了短期激励和长期激励的优点，能让骨干员工积极地去思考一些长远的目标。

行动指南：建立起短、中、长期都兼顾的激励体系。

6月7日讲功劳也讲苦劳

联想创办之初，柳传志提出“只讲功劳，不讲苦劳”，因为人们容易强调完不成任务的客观原因，所以特别提出你完成了任务，有了功劳，什么都好说；如果你没有完成任务，你就应该受到批评，就不必强调客观。这种提法突出了目的性而不去考虑过程，这种结果导向的提法对于整个联想上下同心的大船结构有一定的隐患，这也是柳传志把“只讲功劳，不讲苦劳”修正为“讲功劳，也讲苦劳”的原因所在。不过，从实践情况来看，这种既要完美结果又要漂亮过程的提法并没有得到充分的落实。毕竟，这是一个世界性的管理难题。

行动指南：过程和结果同样重要。

6月10日确立行动准则

管理管理，管就是什么不让做，什么让做，理则是理顺，理清楚，具体怎样去做。这个让做什么，不让做什么就是行动准则。

从柳传志这段话可以看出，他开始谋求解决思想统一的问题，使员工不仅在行为上符合联想的规范，还要从思想上、精神上全面做一个联想人。

联想对人的要求是什么？这些问题整理回答完后，《联想管理大纲》得以问世，之后各部门根据这个大纲的原则制定各种制度，最终形成《联想集团制度汇编》。

行动指南：寻求志同道合者，志不同，不足以谋。

6月11日入模子

“入模子”是新员工进入联想的第一步。不进联想的“老君炉”，不被联想的企业文化同化的人，是不能成为联想人的。按照联想的传统，每一个联想员工，在入职以后3个月的试用期内，都必须参加“入模子”培训，否则不能够如期转正，“入模子”的成绩记入新员工档案成为日后评审的重要依据。联想的各级干部，都有自己的“模子”，得到提拔的新任经理、总经理，都必须参加相应的培训班。

柳传志认为，联想要形成一个坚硬的“模子”，进入联想的员工必须进入到联想的“模子”里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操、行为所要求的形状。我们发现，大凡在市场强势时出现的公司，诸如华为、富士康，都有类似联想“入模子”教育的培训手段。很显然，一个企业要想获得市场竞争的胜利，要造就出一支能打仗的队伍，必须先在内部制定一个统一的行为规范。

行动指南：制定行为规范并严格遵守。

6月12日发动机文化

在联想，我们要求各层的骨干员工都能成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。

企业里边的第一把手跟下边员工之间的关系，就是大发动机和小发动机之间的关系，你所带动的就不是齿轮，不是螺丝钉，员工也可以成为发动机，而且能跟你同步，能做到这样，这个企业活力就非常大了。

柳传志希望联想的员工，特别是骨干员工能像发动机一样主动做事，而不是像齿轮一样被动运转。柳传志为此在联想内部提倡主人心态，其主要内容包括：由上级驱动变为客户驱动和目标驱动；从被动的打工心态变为主动体现价值的主人心态；从对领导负责到对自己负责。

行动指南：让自己成为一个发动机。

6月13日调动骨干员工的积极性

如何形成企业文化，充分调动员工，特别是骨干员工的积极性，使联想的队伍能勇于向前，完成既定的战略目标。

这位企业教父式的人物受军营生活的影响很大，他知道要想让队伍不断打胜仗，必须先激起士兵们的斗志。柳传志喜欢用解放战争共产党军队打败国民党军队的故事来说事。在他看来，共产党的军队之所以能最终取得胜利，新型的整军运动起的作用至关重要，正是整军运动使得共产党的军队精神面貌焕然一新，士气大增。

行动指南：三军不可夺“势”。

6月14日分配制度的作用

分配制度应该达到两个目的：一个是能够增加公司的凝聚力，另一个是能够使之变成公司前进的动力。

既要看现实贡献，又要承认历史功绩，一定要克服原有体制的弊病，把这个问题解决好。还有奖惩，奖什么，惩什么，都要有硬指标，不能靠批评，不能来软的，要使大家非常明确地认识到：奖就是荣誉，惩就是耻辱。

柳传志是一个推崇兼顾公平和效率的人，就公平和效率的关系而言，柳传志的观点是“效率优先，兼顾公平”。这一观点接近现在和谐社会的提法，也是柳传志多年拐大弯能多次成功的内在逻辑支撑。

行动指南：兼顾公平和效率。

6月17日责任心、上进心和事业心

对联想的任何员工，不管是高层、中层，还是仓库保管员、前台的服务员等，都要求有责任心。没有责任心是不行的。对于中层干部，除了责任心以外还加了一个上进心。上进心的意思是说，除了你要负责任以外，还希望你要有对更大的舞台的企图心。对于核心员工，联想希望强调在“两心”以外还要加上事业心，就是说要把联想的事业当成自己的命来做，这就不是西方说的职业经理人的概念了。——2007年5月在管理大师论坛上的演讲

这种情况下，他们只有上进心，没有事业心。联想在选择领军人物的时候，一定选择那些事业心很强的人。大家做一件事情的时候，一定要有牺牲自身利益来维护集体利益的精神，不然这个事情做不成。

行动指南：区分能级，区别对待。

6月18日事业心也存在双向选择的问题

柳传志的这段话是回答“新时代下该如何理解个人发展，如何融入企业长远发展之中”这一问题时的结束语。那时，联想已经过了当年的人荒阶段，而且多少有些人满为患。在这种情况下，自然存在一些有才华但并不得志的年轻人。

行动指南：良禽择木而栖。

6月19日产权能培养员工的事业心

柳传志的睿智在于他不仅是用雄心壮志来激励员工，用舞台来满足员工，更重要的是，他通过拐大弯的方式成功地解决了联想的产权问题，并制定了一套包括工资、奖金、分红和期权在内的激励制度，在机制上保证了员工的积极性，从而为打造一支铁军创造了可能。

在公司分配制度方面，枊传志认为公司的盈亏和普通员工的关系不大，主要取决于经理团队。所以普通员工的收入应该相对稳定，即便公司利润大幅增长也不应出现跳跃式的增长，当然在公司出现亏损时也不应承担多大的责任。而经理团队则不同，他们的收入应随着公司利润的增减而起伏。一个优秀的经理团队，不仅仅靠道德的纽带，不仅仅靠对事业心的要求，更重要的是有足够的利益来维系，包括高薪和良好的工作环境，当然还有股权。

行动指南：万事求根本。

6月20日主人心态

按照柳传志的设计，公司员工都可以进入职工持股委员会，并且享有股票分红权。职工持股会一共拥有香港联想35%的股份，这部分股份不同于公众股，只能在公司内部转让，不能上市，所以对于所有员工来说，更有实际意义的是分红。这样做的好处是联想的每个员工都成为联想的主人。

行动指南：让更多的人成为组织的主人。

6月21日让股权成为激励奋斗的杠杆

如果一个企业的股权最后演变成为只是年终分红的象征，就很可悲；股权只有成为激励大家奋斗的杠杆，才有意义。——在清华大学的演讲：《怎样做一名好总裁》

在联想的激励体系中，股票期权与职工持股会的股权具有完全不同的性质。在派发对象上，职工持股会的股权适用于全部员工，而股票期权相对有一些门槛。联想的第一次股票期权的发放对象是在联想有3年以上工龄的员工，不是每个员工都可以获取。在具体操作上，员工以派发当日股票平均价格的80%占有这些股票，在6个月之后便有权出售其中的25%，以后每年均可出售25%。获得股票之日的价格和出售价格之间的差价，就是员工的收入。如果公司股价没有上涨甚至下跌，员工就没有什么收益，但也不用付出代价。员工一旦离开公司，也就失去了期权。

行动指南：好的激励是造就好队伍的基础。

6月24日练好本领才能攻无不克

以战争分为两个方面，一个是如何制定战略，一个是如何使部队能打。我们办公司也一样，一是公司本身有战略，二是能将战略分解成具体的动作，队伍要能做得上去。

进行了精神激励和物质激励后，队伍的士气会得到提升，但一支队伍光靠士气是不能打胜仗的，需要培训员工怎么去做。

自从将孙宏斌拿下并送进监狱以后，柳传志开始关心队伍的建设，关心自己能否拥有一支能打仗的队伍。他知道抗日战争时期共产党最为重视的就是持久战和队伍建设问题，他希望能打造出一支在战略上正确，同时有战斗能力的队伍。战略上的正确无须多言，但是只有战略正确是不够的，兵能不能打仗也很关键。

行动指南：授人以渔。

6月25日制度除了执行还要常宣传

社会学家郑也夫认为，严查不如严惩。查是查不过来的，不如以严惩治之。对于规模日益膨胀的组织来说，这无疑是一个有效的建议。对于有极强内部动员能力的联想来说，利用强大的内部宣传体系来加强惩罚的力度，变相拓宽严查的广度，似乎更切合实际。

不过，最有宣传力度的是柳传志自己的罚站故事。柳传志说他自己被罚了三次，其中有一次是电梯出了故障，大家都准时去开会，没有人知道他被困在电梯里，他叫了很长时间才有人把他救出来，可他照样还得罚站。

行动指南：坚决地遵守制度并广而告之。

6月26日天条绝不可违

不仅是联想，世界上所有值得尊敬的公司，都有一些值得尊敬的公司规则，这些公司规则被称为“天条”。“天条”对一个公司来说，意味着公司的底线。在解决了“为谁做”和“怎么去做”的问题后，需要解决的是“哪些不能做，哪些能做”的问题。“天条”的制定可以帮助队伍形成应有的规范，使队伍受到严格的纪律约束。

行动指南：组织不论大小，都必须建立起纪律约束。

6月27日制度定下以后一定要做到

背景分析柳传志提到的那5个年轻同事犯事一案即孙宏斌事件，这是联想历史上的公案之一。如今，包括孙宏斌在内的几位当事人都已经重新走向社会，孙宏斌还通过法律手段完成了对当年罪名的推翻。

处理孙宏斌，对联想内部的冲击不亚于“柳倪之争”，不同的是，柳倪之间的裂痕无从修复，而柳传志和孙宏斌之间最终能一笑泯恩仇。个中差别，有无制度在先至少可以作为一种对“孙宏斌”们的处理标准，更多是按制度和规矩办。

行动指南：制度定下来不执行不如不制定。

6月28日如何避免开会迟到现象？

行动指南：从小事情做起。

七月交接班

现在让我最头痛的问题是怎样发现和培养像杨元庆、郭为这样的人。这当然是最根本的问题。

因为进行产业投资时，进入什么行业是一个大难题。因为我们站的角度比较低，很容易凭感觉做出一些成绩，但那会出很大的问题。现在由于咨询业的发展，我们能有一个全面系统的看法，这让我们放心不少。

但能不能做好，关键在于领军人物，这极其重要。对于领军人物，我们有两个要求：一是他要对联想的管理理念有深刻的认识，而且能学习、进步，像杨元庆、郭为都在不停地进步；二是要对所在的行业有深刻的了解，这样就不容易了。

与同时代的企业家相比，柳传志在交接班问题上做得最好。华为内部曾多次出现过所谓的接班人，但多为水中月、镜中花；海尔的张瑞敏身后也没有涌现出诸如杨元庆、郭为这样级别的接班人来。而在其他一些国企背景深厚的企业，由于受制于体制等问题，接班人的培养存在先天的不足。

令柳传志感到自豪的是，他不是只培养出了一位接班人，而是培养出了一个接班人团队。这很大程度上是因为柳传志重视而且积极地营造了一个发现和培养接班人的良好氛围。

行动指南：培养接班人是组织基业长青的保证。

7月2日康熙的问题

康熙帝的传位问题，是一种很典型的交接班困境，叫父强子弱。如果上一代领导人过于强大，而且不愿意交班，会导致下一代接班人只有苦苦等待，得不到充分的锻炼机会。

其实不只是康熙帝，中国历史上其他几位雄才大略的皇帝诸如唐太宗和汉武帝都是如此，虽然他们本身功勋卓著，但他们在交接班问题上都做得不够妥善，甚至影响了国运。

行动指南：组织的更替有如新陈代谢。

7月3日诸葛亮的失误

诸葛亮之败，固然有当时复杂的政治、经济和军事等方面的因素，但我认为他本人培养人才不力肯定是主要原因之一。

行动指南培养和选择可以接替自己的人，可以让自己有更多的时间和精力去做更重要的事情。

7月4日进班子的都是公司精神的传承者

在某些国家政变层出不穷的时代，美国总统从来不担心政变，任何一个美国总统也无法改变宪法当终身总统。

而我们就是要把联想的理想、目标、制定制度的指导思想，像美国宪法在美国人民心目中的地位那样，一步一步地、一点一点地融化到我们联想人的血液中去。使得只有遵照联想精神办事的人才可能进入联想的领导班子，才可能站得住脚。

柳传志的交班不是一句空话，他一方面以美国总统为例子来说服老一代创业者，另一方面则给那些有想法的年轻人念想：遵照联想精神办事的人才可能进入联想的领导班子，才可能站得住脚。

行动指南：同路者，先同心。

7月5日让老园丁有股份

我们之所以愿意退，同时也是看到年轻人完全有接班的能力。今天，退下来的创业者都很高兴，生活得很愉快，原因是年轻人上去以后，他们的利益有保证。所以，机制的保证非常关键。

联想在解决创业元老退下来的问题上堪称榜样。柳传志自己认为，“各方基本满意，我也是心安的。”关于解决元老问题，柳传志把握着两个非常重要的原则：一是企业利益放在第一位，不循人情而态度坚决，该退则退；二是合理评价元老们的功劳，较好保障元老们的利益。现在联想想给他们提供了红利分配，以前担任副总裁的人的收入远大于他们退休前的。”

行动指南：不近人情近人事。

7月8日这样的年轻人我欣赏

求实是我很看重的，说话做事要实际，再接下来是创新。——2006年11月接受《东方企业家》的采访

柳传志在另外一个场合谈到了对未来接班人的要求：学习能力——对未来的眼光；忠诚度——对联想的责任；吸纳人才和容纳人才的胸怀；身体健壮——不仅是你自己，还有你的团队实力；跑得快——在未来同行业的竞争中要有一流的能力。

而在《对话》节目中，柳传志提到接班人需要具备以下条件：第一要把联想的事业当成自己的使命；第二要求实；第三步子要大一点；第四要善于吸收更多的优秀人才；第五要注意身体，晚上能睡得着觉。

行动指南：做一个值得信赖的人，一个不断成长的人，一个持续创新的人。

7月9日赛马中识别千里马

只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。

不过，柳传志信奉人才是在实践中成长的道理，不给年轻人实践的机会，他们断然没有成长的机会。也正是在这种赛马中相马的氛围里，联想涌现出一批又一批的精英。

行动指南：实践是最好的老师。

7月10日给年轻人舞台

关于接班人制度，以IBM接班人计划最为完善，它有一个形象的名字：“长板凳计划”。

“长板凳计划”一词，最早起源于美国：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。这种现象与IBM的接班人计划非常相似。IBM的“长板凳计划”由此得名。

IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的职位在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。

IBM有意让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。相反，如果你培养不出你的接班人，你就一直待在这个位置上好了。因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。

行动指南：珍惜来之不易的舞台。

7月11日同步的前提下自由发挥

要我做”和“我要做”，看上去差不多，但实际上差很多。联想通过提供舞台的方式，逐步让年轻人走到前台。

行动指南：变“要我做”为“我要做”。

7月12日领军人物要具备事业心

上进心的意思是说，除了你要负的责任以外，还希望你有在更大的舞台上施展的野心，要管更多的事，想挣更多的钱。只有这样，放在干部这个位置上，我们才觉得合适。

因为这样的话，你就会努力去进取，你就真的能够成为发动机。这一点跟西方的企业可能没有什么不同，关键是第三“心”（事业心），就是到了核心位置的几个核心员工，我们希望强调要在加上那两个“心”以外，再加上事业心。这个事业心，我们自己定下的含义是，你要把联想的事业当成自己的事业来做。

联想推崇“三心”：对一般员工要求责任心，对中层干部要求上进心，对核心高级管理成员要求事业心。

行动指南：问自己，你具备事业心吗？

7月15日领军人物就是这个1

“一头狮子带领一群羊，可以打败一只羊带领的一群狮子。”拿破仑的这句名言意在说明领军人物的重要性。

对于领军人物，柳传志不仅仅强调才，更强调德，他所说的“为人要正”就属于德的范畴。千军易得，一将难求。领军人物就是能带领队伍不断取得胜利的将，是决定队伍战斗力的关键因子。

行动指南：成为1，不要成为0。

7月16日从缝鞋垫到做西服

培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。——2007年5月在管理大师论坛上的演讲

行动指南：循序渐进，罗马不是一天建成的。

7月17日职业经理人不适合做接班人

柳传志说的不用职业经理人是有确指的，主要是指领军人物。以联想集团为例，虽然任命的是洋 CEO ，但董事长还是由杨元庆担任，并不是完全意义上的职业经理人导向，这就从组织上保证了事业能持续下去。

行动指南：寻求有事业心的伙伴。

7月18日当主人都会睡不着觉

商界流行这么一句话：哪一天你的手下睡不着觉了，那就离你睡着觉不远了。

这句话虽然是玩笑，但多少说明了一些问题，那就是下属中有人主动分忧了，管理者才能放心。今天的联想控股已经开始有这么一些意思，至少从媒体报道来说，柳传志已经进入每天能睡着觉，定期能抽空打高尔夫的状态，已经是个快乐的老人了。

行动指南：先分忧，后无忧。

在完成交班后，柳传志喜欢把自己定位成一个弱势的董事长，更多地采取一种观望的态度辅佐CEO进行决策。

行动指南：明确自己的角色定位。

7月22日从指令型到参与型

参与型与指令型相比，指令型是上级制定战略和战术步骤，征求执行者意见，由下级执行；参与型是上级说清目的和意图，由下级自己制定战略和推进，上级提供意见。指令型当然一切由上级决定，下级坚决执行。采取哪一种工作方法主要取决于上级管理的范围大小和下级员工的素质，管理的范围越大，员工的素质越高就越趋于参与型，否则就是指令型。

参与型的领导方式不仅要做成事情，而且要把培养人放在很重要的位置；参与型的领导方式是联想培养领军人物的重要方式。联想最高管理层的工作方式由最早的指令型过渡到参与型，是联想人才辈出的一个重要原因。

行动指南：让更多人参与决策。

7月23日因人设事

传统意义上的“因人设事”多含贬义，我是怎么理解的呢？人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不进。我觉得我挺对。赵令欢正式加入联想控股是2003年年初，那之前的半年，我和朱立南合计好了在风险投资之外再开辟一个战场做并购投资，但一直苦于没有合适人选。因人设事是我进入投资领域后更强烈的感觉，不是什么坏事。

柳传志的“因人设事”的这个“人”多为能决定事情成败的人，属于资本和战略层面的人。

行动指南：成为战略性人才。

7月24日接班人要承前启后

谁也不愿找个接班人，能把事做大，但和前任关系不好。开句玩笑，找对象如果对方很漂亮（相当于能力强）但不爱我，那又有什么用？

我的责任就是让老同志平和地交班，但要保证他们的利益。

行动指南：业绩是硬道理，但不是全部。

7月25日轮岗是培养接班人的好方式

管理人员到了一定位置以后，岗位要进行轮换。为什么要进行轮换呢？因为这实际上是体现学习能力的一个很好的方式。在一个部门做得好，还能充分研究为什么做得好；换了一个部门，还能做得好，还能讲出道理；再换一个部门依然如此的话，这个人就可以升了，可以承担更重要的工作。如果不是这样，仅仅在一个部门做得很好就往上走，这里面就有偶然性。所以轮岗是一种非常重要的形式。

柳传志对郭为的偏爱众所周知，不然，也不会出现联想那次著名的分拆。2007年9月郭为从联想控股手中增持近10%股份一事更是柳传志偏爱郭为的强力注脚。从这段话中，我们似乎能找到选择郭为作为接班人之一的原因所在。因为在联想历史上，郭为是公认的救火队长，12年间换了11个岗位，而且每个做得都还不赖。对于这样一个能经受考验的人才，柳传志自然会重点培养。行动指南敢于尝试新的岗位、新的工作，丰富自己的经历。

行动指南：敢于尝试新的岗位、新的工作，丰富自己的经历。

7月26日让杨元庆成为联想集团真正的主人

行动指南：建立利益共享机制。

7月29日有平台就有班可交

第一，从组织架构上讲我不是用事业部的方式，是用了子公司的方式。子公司的方式有什么好处？让有能力的人充分感到那是他的舞台。第二，组织架构为谁呢？为人设立，做这件事的人选得对不对极其重要，你要有这个能力选对人，从德到才。然后给他一个平台，你要让他感到做好以后，无论物质上还是精神上，这里都是他的舞台。

行动指南：让有能力的人充分感到那是他的舞台。

八月企业文化

8月1日企业文化是地基的一部分

企业的管理好比一幢房屋：屋顶部分是运营层面管理，包括研发策略、销售策略、生产方式等；墙壁部分是物流、资金流和信息流的管理；而房屋的基石部分是企业机制和企业文化。——2002年8月在美国管理学会上的讲话

行动指南：重视组织的文化建设，打好管理基础。

8月2日员工利益和企业利益合为一体

行动指南：求同是共同发展的第一步。

8月5日规章不到的地方靠文化

在带队伍中非常重要的是文化。带队伍要做三件事情：第一要让自己的战士爱打仗，第二要会打仗，第三要作战有序，而文化是贯穿在这三条里的。就好比打排球一样，每次球落下来的时候都会有相应位置的人去接，但球随时都有可能落到空白地带，这时便会有两个人同时去抢。

没有规章的时候是文化在指导人们做事情。在规章规定不到的地方，文化起着至关重要的作用。把百年老店的基业一代代传下去，要靠我们的文化。同时，文化也是形成联想核心竞争力的基础。

很显然，文化这个武器是柳传志防止带队伍过程中出现相互推诿的润滑剂。

行动指南：用文化做制度的缓冲区。

8月6日企业文化是无声的命令

企业文化是企业中非常重要的一部分。企业文化实际上就是规章制度不能包括的那一部分，可以比作无声的命令，融化在员工发展的目标之中，融合到企业发展的目标之中。就是说，企业是个模子，你来了以后，必须融到我们企业的模子当中。国外的先进东西可以使我们的模子有所改动，但你不能不融入到我们的企业文化中来。——迟宇宙，《联想局》，中国广播电视出版社，2005年4月

行动指南：重视文化对组织的影响。

8月7日求实进取，以人为本

我们现在在联想控股这儿把自己的这个文化定成了八个字，认为是坚决不能动的。一个就是“求实进取”，我们把“求实”放在一个非常高的高度，为什么呢？

因为在中国现在这个情况下，求实是一件很困难的事情。许多人在过去的讨论会等场合，说话时会违心，不敢说真话，长期下来形成了习惯，还有下级看着上级的脸色，说空话等。在这种情况下，我们要改变这种习惯是件很不容易的事。所以求实要真能做到，很不容易。

求实是企业自己对自己说的，诚信是自己对人家说的，我们把诚信包含在“求实”里边。“进取”当然也是，创新进取，要不然企业还有什么活力呢？还有“以人为本”，就是后边的四个字，也是坚决不能动的。

行动指南：人是组织最宝贵的财富。

8月8日诚信求实打造铮铮铁骨

行动指南：倡导求实文化。

8月9日说到做到我们靠说到做到赢得了大股东——中科院领导的信任，才有了今天让经营者充分施展的舞台；我们的领导班子靠说到做到赢得了广大员工的信任，才造就了今天这支拖不垮打不烂的坚强队伍；我们的企业靠说到做到赢得了广大用户和合作者的信任，才有了今天的市场份额和继续上进的基础。

行动指南：做不到，不如不说。

8月12日弘扬进取精神

ERP是Enterprise ResourcesPlanning（企业资源计划）的缩写，是一种基于“供应链”式的管理思想。这种管理思想将客户的需求、企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按照用户需求进行制造的宗旨。

联想实施ERP之前，内地同规模、同行业的企业中还没有成功的典范，这使得人们不免对联想ERP工程的上马感到忧虑，不过，最终的结果是联想成功地实施了ERP，靠的是联想的进取精神和内部极强的执行文化。

行动指南：下定决心，排除万难。

8月13日关系户子女通过正常手续录用后的管理

像联想这样的企业，肯定会有一些大的客户和由领导部门介绍来的人。对于这些人，联想会用考试的方式决定是否录用。

他们进来以后，联想会特别注意两件事： 1.绝对不说这个人是哪儿介绍过来的，有什么背景。为什么呢？为的是管理上的一视同仁。2.在这个人进来的时候，公司会和他的家里说得比较清楚，就是进来以后，对于他的升迁工作再说任何话都没有用了。这样，公司的管理才能够比较顺利地进行。

行动指南：建设一视同仁的企业文化。

8月14日公司是我家我们希望

我们公司将来能形成一种日本式的管理模式，而不是英美式的。也就是希望公司能吸引每个成员，使他们热爱公司，以公司为家。而公司呢，也能把职工当作联想家庭中的一员。

行动指南：个人情感在不滥用的前提下，是维系管理的重要因子。

8月15日没有家族的家族企业

有人评价联想是没有家族的家族企业，我说这是对公司很高的褒奖，为什么呢？因为家族企业的领导人干的是自己的事业，另外在企业里有亲情关系。它的好处在于打仗的时候有父子兵上阵，它的缺点是任人唯亲。我们则要任人唯贤，杨元庆、郭为和我都没有任何血缘关系。

行动指南：做一个追梦者。

8月16日经营企业靠王道

而我们也可以看到另外一些“实现者”性格的企业家，如海尔的张瑞敏（深谙老子学说，追求“宠辱不惊”），联想的柳传志（崇尚“谋”与“行”），华为的任正非（崇尚“狼狈组织”学说），这些人具备另外的四个性格纬度：诚实、觉察、自由、信赖。

行动指南：尊重人性，承认自我。

8月19日企业利益优先下的亲情文化

用什么力量把大家团结在一个企业里做事？是亲情文化还是企业使命？我觉得企业目标与企业利益是第一位的，在这一原则之下，可以发展同志加朋友的情谊。

行动指南：企业目标和企业利益永远是第一位的。

8月20日形成统一的管理理论

行动指南：用对方听得懂的语言进行交流。

8月21日把式论

光说不练是假把式，光练不说是傻把式，能说会练是真把式。

《联想为什么》的作者，联想前公关部总经理陈惠湘曾经打过一个比方，在一个上千人、嘈杂混乱的会场里，谁能用三句话使全场鸦雀无声？柳传志能。上千人的场合，谁能发表三个小时演讲还能令人全神贯注？柳传志能。

行动指南：做一个能说会干的真把式。

8月22日求实前提下的学习与创新

行动指南：尊重向上突破的力量。

8月23日时代在变，文化不变

行动指南：重视文化的传承。

8月26日研究文化

行动指南：从目的角度来考核。

8月27日想清楚再承诺

行动指南：尽心尽力。

联想集团进行国际化，在文化上存在挑战：联想的老员工有自己的文化，收购IBM的全球PC业务后加入的员工带有IBM的文化，快速扩张招募的新人又带来他们原有的文化。建设文化很难，改变文化更难。

当时的联想需要明确价值观和方法论，业务系统、人力资源和管理层等都要随之改变，如此才能将文化落到实处，但这又不是一朝一夕的事情。柳传志所做的是先改变人们的思考方式，给他们一些统一的、不能争论的、简单却触动心灵的新东西去思考。

行动指南：求同存异。

8月29日企业文化包括价值观和方法论

比如“站在画外看画”，每每做一件事退得远一点看我们为什么做这个事；还有“一眼看到底”，做这个事到底是为了什么。

简单地说，企业文化就是做人和做事的规范和准则。不过，像柳传志这样，把怎么做事情的方法论放到这么高地位的企业家不多。在柳传志看来，联想控股之后能在多行业取得国际领先地位的底气就来自其多年来形成的方法论。

行动指南：不仅要告知什么能做什么不能做，还要告知怎么做。

8月30日以身作则是传递核心价值观的开始

以身作则，不是劝导他人的重要途径，而是唯一途径。

行动指南：以身作则。

九月CEO成功学

9月2日义无反顾

联想历史上，柳传志曾多次面临退一步即深渊的境地，或身败名裂、或锒铛入狱、或被挤出局，而他每每以钢铁般的意志和非常手段来力挽狂澜。个中原因很大程度上是他没有给自己留退路。柳传志多次提到联想就是他的命，多次要求他的接班人要有事业心。

行动指南：要成功，必须义无反顾，正所谓过河卒子，唯有向前，再向前。

9月3日大企业家都是英雄主义者

因此企业家，我认为尤其是大企业家，都是英雄主义者，不管是个人主义还是英雄主义，可能都是精神起作用。

行动指南：倾听自己内心的声音。

9月4日企业家应该有向上走的欲望

柳传志一生中最大的赌局是其在 60 岁之际宣布收购 IBM 的全球 PC 业务。尽管柳传志谦虚地声称这主要是杨元庆所推动的，但很显然，促使这位企业强人将最后的声名全部赌上去的更多是其内心向上走的欲望。

行动指南：向上突破。

9月5日强烈的自我价值实现

行动指南：为了人生价值的实现全力付出。

9月6日企业家得把企业当成自己的妈

众所周知，柳传志不喜欢也不认可经理人。他的理由是，经理人在作重大决策时不免要为自己的职业声誉作考虑，成了功成名就，失败了拍屁股走人，经理人未必肯把企业当作自己的妈。这也是柳传志一直强调他的接班人、他的高管必须有事业心，必须把联想的事业当成自己的命的原因。

行动指南：培养自己的事业心。

9月9日谦和

在中国企业家中，柳传志的谦恭是公认的。很多记者写柳传志的时候，都流露出一种“和他是朋友”、“很近”的情绪，因此，他们自觉不自觉地就站在了联想的立场和角度上。

其实，真的是朋友、真的很近吗？未必如此。但为什么你会有这种感觉？这就是柳传志非常特殊的魅力。他让实际上离他很远的人都觉得与他很近。而更重要的是，在柳传志看来，这种风格并不造作，不是装给谁看的。

尽管柳传志已经是大企业家，但和他交往的人却感受不到来自他的声名与威望的压力。柳传志“低”的这一步，让人感到轻松。这在中国的文化里，叫自谦、自抑。

行动指南：敬人一尺。

9月10日有自知之明才能进步

自知之明这点是极其重要的，曾国藩就是有自知之明，多次检查自己如何不如左宗棠，如何不如自己的幕僚，这也挺了不起。他不是自卑，自己哪些事情行哪些事情不行，他分析得很有道理。自知之明在某些时候是至关重要的。在我们谈到什么人能够进步，什么人不能进步的时候，不要说事业心，没有进取心的人就很难进步……再有就是顽固得没有自知之明的人也是很难进步的。

行动指南：进步源自对自己的清醒认识。

9月11日站在人家角度去想问题

当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大得不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得优势，你就要比别人有非常明显的优势才行。所以，当我们还不是鸵鸟的时候，说话口气不要太大。

行动指南：不战而屈人之兵。

9月12日一眼看到底

柳传志有着非凡的洞察力，比如在一台机器转手就能获利上万块的时代，他敏锐地觉察到这样的钱赚不长。

行动指南：多问几个为什么。

9月13日善于总结才能成功

曾国藩有个静思的习惯，每次静思时，他要在房间里点一炷香，当烟徐徐升起的时候，他坐下来静静地把前后的事情想一遍，应该怎么做和不应该怎么做。

我们说的静思呢，就是总结，就是在找规律。我们对每件事不光满足于如何做，更要研究它的规律。我们对班子成员的要求有很多条，今天列出来的比如说要审时度势，要能够知人善用，对专业问题要有把握能力等，这些能力是怎么来的呢？这三条都是学来的。

怎么学来的？实践中学也好，书本中学也好，都要总结。看别人摔跟头和自己摔跟头，感觉绝对是不同的。有人拿了碗鸡蛋汤，把鸡蛋汤从头喝到底也说不出来汤是怎么做的，而有人喝了一口就知道这鸡蛋汤是西红柿加鸡蛋加虾皮做的。为什么这个人就能说出来？因为他老在那不停地琢磨。总结和不总结绝对不一样，看书也是不同的。

柳传志和曾国藩基本上都属于白手起家，但做出了大事业，也带出了世界级的队伍。曾国藩带出来李鸿章、胡林翼等文臣不说，武将江忠源、罗泽南、塔齐布、彭玉麟、杨载福等都成了柱石。

行动指南：每天抽出一些用来静思。

9月16日正直

行动指南：在得到工作机会的时候，考察一下你的老板和公司的其他高级管理人员是否正直，与正直的主管工作受益更多。

9月17日追求诚信

行动指南：取信于人。

9月18日管理好时间

时间对于任何人都一样，一天24小时，一小时60分钟，关键就在于合理安排时间。

行动指南：管理好你的时间。

9月19日学习不停，折腾不止

在不同的阶段，其实就是要不停地学习，不停地总结，然后要折腾，要改革，要创新，要动。

行动指南：培养和训练自己的学习能力、管理创新能力。

9月20日总结出来再接着往前做

在柳传志看来，在结合西方企业先进管理经验的基础上，提炼出的具有联想特色的企业管理理念，就是联想的核心竞争力，而这靠的就是学习能力。

行动指南：及时总结，防止犯同样的错误。

9月23日加强学习能力

学习能力不容易在哪儿？既要知道企业内部的情况，同时还要知道行业的情况，甚至要知道世界的政治和经济情况。变革时代的领导力不好讲，花十二分力气也讲不明白，但还是要讲，要开会总结、调整创新、制定新的战略，这些都是学习能力。

40岁才开始接触商业的柳传志看重的就是这种能力，他也是靠这种学习能力来保证自己尽可能少地犯错或者犯错后能迅速改正的。

行动指南：提高学习能力并将其宽泛化。

9月24日因势利导才能带来好运

柳传志不相信运气，厌恶投机，但他却是一个因势利导的高人。柳传志最成功的一次因势利导的举动是1994年率先喊出扛起民族产业的大旗这一口号。

也许有人说，口号人人都会喊，爱国主义的提法也是每个中国企业的心声，但回到1994年，回到外资大举入侵、国产品牌被步步紧逼、民族情绪极度高涨的那一年，正好是联想蓄势待发、逐渐变得成熟的一年。天时地利人和凑在一起，很显然不是喊两句口号那么简单的。

行动指南：得天时地利人和者，得天下。

9月25日尝试去研究一下形势

为了我们自己不摔跟头，我们总得看人家为什么摔跟头，把这些问题分析清楚。我觉得不断去研究形势是非常重要的。

每年开工作会都要先谈形势，因为只有认清形势才能决定我们下步该怎么做。我们每年谈形势的时候，都是讲我们现在是在海图上的什么位置，我们这个船要往什么方向走，前面的水域是什么情况，有哪些暗礁，有哪些风险、风浪，我们应该怎么绕过，怎么前进。不断地研究分析形势是非常重要的。

而且从宏观看，所谓形势，就是看别的公司发生的情况，那也是历史。研究这些历史就是要让自己不要犯了错误、摔了跟头才知道疼。我觉得摔跟头是不可避免的，每个人都会摔。在商海中没摔过跟头的人绝对不可能成功，但可以摔得少，摔得小。如果小摔一下就立刻进行总结，是可以避免摔大跟头的。还有，通过研究别人，才知道管理的难度，这样以后就不会自我膨胀。

柳传志为什么重视分析形势，很大程度上是因为他对势能的重视。一件事情能不能做是一回事情，什么时候开始做是另一回事情，而后者往往需要有足够的势能。

行动指南：静下心来，认真研究下形势。

9月26日跳出画面

柳传志是一个油画爱好者，2002年，他曾偕夫人游历欧洲，到法国去看那里的油画和雕塑为什么那么栩栩如生。

行动指南：设定目标，牢记目标。

9月27日帅才得会统领全局

柳传志本人也多次坦言，除了把联想控股搞上市，成就一个没有家族的家族企业外，最大的心愿是把联想多年来形成的方法论和资金结合在一起，帮助更多的人创业。

行动指南：赠人玫瑰，手有余香。

9月30日复盘的三点体会

第一点，不管我当时多忙，都要抽出时间来静下心想想。

第二点，想的时候，尤其是打了败仗时，一定要多从自己身上找原因，这点非常重要。

第三点我觉得也很重要，就是千万别急于认为这就是规律。

行动指南：通过复盘寻找规律。

十月国际化

10月1日1997年前后就想过国际化

回头来看，当时联想放弃进军海外市场，是一个英明的决策。正是集中精力主攻国内市场的做法，让联想电脑自1997年起长期占据中国PC市场第一的位置。

行动指南：集中力量，精耕细作，逐步拓宽市场。

10月2日联想必须要走向国际化

行动指南：培养国际化思维，勇打国际牌。

10月3日做好为国际化埋单的准备

资金的积累对国际化是极其重要的，你得赔得起。现在我觉得元庆在企业家里边算是殷实富户，他兜里有钱。有了钱干什么用？国际化。

不管做什么产品，技术领先型或者成本降低型，你要敢于把金子当银子卖。这无非是让人认识你，也就是所谓的经营品牌。

你比如说同样卖个人电脑，国外的人干吗要买你联想的？如果觉得你中国的这个企业不行，就会认为质量一定不行。如果你能在播橄榄球比赛的时候，在最贵的时间段打广告，敢花钱宣传，你的形象就会逐渐提高。你还要用各种各样花钱的方式来提升你企业的形象，于是最起码我们要在国内把资金的基础打扎实。

行动指南：积累本钱。

10月4日国际化第一步怎么走？

国际化的第一步怎么走？我看还是要小股队伍先期突入、试探。试探阶段可能真要打价格战，可能并购海外企业，也可能在海外直接设厂，几种方案我们内部都在研究。老实说，还没有达成共识。联想做事的风格历来是稳扎稳打，先撒上一层土，夯实之后，再撒上一层土夯实，然后再一步一步走。

行动指南：磨刀不误砍柴工。

10月7日国际化决定还是走并购的路子

行动指南：选择适合自己的路。

10月8日IBM出现得恰逢其时

我当时不同意的是和IBM的合作。对于重返专业化，走国际化道路，我是同意的，但是一步就登这么高，我是有疑虑的。

在做这个交易以前，联想作为一个上市公司，要满足股东对利润持续增长的要求；业务发展受到限制后，企业本身就要突破到一个更大的领域去寻找发展空间，于是联想做了3年的多元化。效果不太好的时候，我们调整总体战略，选择了要走专业化、国际化的道路，这时IBM出现了。

行动指南：不做一步登天的梦。

10月9日站在远处先把事情看清楚

行动指南：跳出来，视野能更开阔。

10月10日设立总部的学问

联想的总部变迁是典型的业务逻辑，最开始设在纽约是为了更好地完成与 IBM 业务的对接，从纽约迁移到罗利则是为了节约成本，而重回北京则是联想业务拓展的需要。在联想全球业务的新规划中，北美市场虽然依然重要，但成长性相对较差，属于联想最后一块要啃的骨头。

行动指南：唯一不变的是变。

10月11日如何避免员工流失？

行动指南：并购中，“购”很大程度上在于人，人是宝贵的无形资产。

10月14日管理基础一致决定了业务整合的成败

业务怎么整合，人员、文化怎么磨合，这都是问题。我们是怎么考虑的呢？第一，当我作为董事会的主席，真正下决心批准案子向前推进的时候，主要是了解了这个基本情况以后才做的。就是在调查和谈判深入的时候，发现双方的工作语言是共同的，管理模式基本上属于一个层次。

当我们把这点看透以后，他们做的事我们全懂，我们做的事他们也全懂，这就给我们奠定了业务整合的基础。这是最重要的一点，双方的业务是互补的，这点非常重要，这减少了碰撞的机会。

行动指南：建立起对话的机制是谋求合作的前提。

10月15日海归是推动国际化并购的有生力量

宝洁很少请猎头公司，而是坚持内部培养、内部提拔的传统。这是基于以下原因：首先，宝洁相信自己招聘的质量，相信公司内部是有大量人才的；其次，宝洁希望每个员工都能看到自己的上升空间，而不是一有职位空缺，就由“空降兵”占领了，那样员工可能对公司缺乏归属感。

行动指南：具体情况具体对待。

10月16日兼并的前提是文化磨合

行动指南：组织整合首先是文化上的磨合。

10月17日坦诚、尊重和妥协

但是杨元庆接手后，他的大度和宽容出乎我们意料 —— 做董事长的工作和总裁的工作还是不一样的 —— 他贯彻了我们三个重要方针“坦诚、尊重和妥协”。妥协是非常重要的，他做到了。

杨元庆很感激柳传志当年的一番苦心。在2004年他曾说过这样的话：“如果当初只有我那种年轻气盛的做法，没有柳总的那种妥协，联想可能就没有今天了。”有了这样的经历，杨元庆主动做到“妥协”顺理成章。

行动指南：为达到目的而作出适当的妥协。

10月18日高层磨合是磨合的关键

文化磨合中最重要的在高层，即董事长、董事会和CEO之间的磨合。

如果这些过程都有好的结果，那最后的结果肯定会好得多，对下边的磨合会有好的作用。最大的问题就是出现高层分裂、队伍分裂。

只要不是属于这种问题，比如客户的流失、员工的流失，都不会达到不及格的地步。及格线定在高层分裂这条线之下。因此联想在开始时会把高层连接看得非常重。但是如果真到了这样的时候，联想会利用自己在董事会的权力来进行新的选择。

政策制定了，干部是关键。学过《毛泽东选集》的柳传志深知两支队伍的融合，首先是领导层面的融合。以杨元庆的性格和做事风格，他其实更适合做CEO，但考虑到整合的必要和加强控制等因素，柳传志创造性地让杨元庆担任了一个执行董事长的角色，即不像中国的董事长有很大的权力，但是要管战略、技术和重要人事任命。

柳传志认为中国的品牌要想成为国际性的品牌，开拓国际市场，与国外的管理方式接轨，中国的公司一开始不能有人与国外公司的管理者抢CEO的位置，抢的都没好处。但是如果不抢CEO的位置，又有可能造成中国人不能在关键岗位起到作用。执行董事长模式的诞生，给磨合提供了组织保证。

行动指南：给组织选择一个好的带头人。

10月21日如何共享双方的研发？

研发也是双方谈得很成功的方面。研发上明显各有侧重：IBM有精锐的笔记本研发队伍，而联想的优势集中在台式机，特别是消费类电脑方面。

行动指南：掌握最具价值的研发体系和知识系统。

10月22日整合关键在于对业务的把控能力

整合成败的关键在于并购方对业务的把控能力，即你有无能力在业务上真正“导引”被并购方。对中国企业来说，这尤其艰巨，因为纵使你再优秀，要想赢得对方尊重仍需时日。为什么我敢于冒风险，同意这桩惊天并购？因为通过后期的深入接触，我感觉到，联想对于PC业务的认知与把握，完全可以主导局面。

行动指南：任何时候都应注重提高把控能力。

10月23日联想国际化要复制中国经验

行动指南：复制，是走向成功的捷径。

10月24日本土市场足以站稳脚跟

对许多韩国消费者来说，韩国货就是比外国货好，用韩国货没商量，从不问为什么。

行动指南：吃下你的利基市场。

10月25日中国企业国际化缺乏经验和人才

中国公司的主要劣势是缺乏国际化的经验和人才。经验少主要是因为我们过去实行的是计划经济。这样一来，我们要与他人进行合作时，并不是用一般的工作语言就可以交流的，因为其中还会涉及企业的机制问题。此外，中国企业跨国并购还存在人才方面的困难。我们需要把这几个方面都准备好，看得更透更清楚后，再作出决定。

行动指南：建立起适合人才发展的体制。

10月28日民族企业要再定义

当然，这并不意味着振兴民族的口号消失。这些口号将永远是张瑞敏、柳传志等企业家的工作动力和心中不变的情结。

只不过，他们再也不会用个人使命替代组织使命了，他们已经把个人使命深深地埋在了心底，开始思考企业组织的使命是什么，并且使用组织使命确认企业的未来方向。一个企业只有使组织本身发展壮大并保持基业长青，才能在真正意义上实现民族振兴的理想。

行动指南：区分个人和组织的使命。

10月29日靠不停地“拨”克服国际化带来的困难

柳传志所回忆的时候是2009年年初联想集团2008年财报发布之时。此时也是阿梅里奥CEO任期的最后一年，联想集团的国际化之路要不要走下去、怎么走、谁来带着走等一系列的问题拷问着柳传志。最终柳传志毅然复出，接任联想集团董事长，上演了一出超级大逆转的好戏。

行动指南：方向对了，也要不停地完善细节。

10月30日要“走出去”得有自己的国际化队伍

中国企业做大的路径一般是两条：一是走多元化的道路，做着做着就什么都做了，这种模式在东方世界比较常见；还有一种是走着走着，就要“走出去”了。但是出去以后，由于对业务研究得不透彻等原因，往往只能在东南亚一带转，冲出亚洲已有一定困难，真正要和欧美的成熟企业抗衡，可能困难更大。所以，要“走出去”、扩大业务规模，这是一个企业的追求，是天性。但是出去的时候是不是已经把问题想清楚了，是不是有相关的思想准备和人力储备，这是头等重要的。

行动指南：打造自己的国际化人才队伍。

10月31日中国式跨国公司

所谓中国人来管理，我希望的是一把手由中国人担任。第一把手是企业的一个方向。一个团队如果没有一把手，这个公司就会乱。所以任何事都是这样的，总要有一个真正的核心，就是第一把手。中心主要是融合，而不是平衡，一开始让国际员工心中觉得你是一个国际公司，到后来融合进去，把双方共同认可的价值观建立起来。

行动指南：在组织结构设定上给各种可能留下缓冲地带。

十一月资本运作

11月1日联想为什么要做联想投资？

仅仅做联想集团、神州数码的IT业务，风险还是比较大。既然我们有资金，有融资能力，为什么不开展一些其他项目呢？这样联想控股也不纯粹是一个管理子公司分红的机构，而是把手头的大把资金充分利用好，开始做一些投资项目。正好这时候朱立南也感兴趣，于是我们就开始做联想投资。——2006年8月接受《中国企业家》的采访

行动指南：充分利用好手头的资源。

11月4日用投资来传播联想经验

行动指南：除了资金，你还缺什么？管理还是营销经验？补齐你的短板。

11月5日帮助投资企业做大做强

投资就是做四件事情：第一融资，第二找合适的项目，第三帮企业做好，第四获利而退。与国外的投资公司擅长融资相比，我的优势则是有过20年的国有企业管理经验，深谙如何帮助投资企业做大、做强。——2006年11月接受《中国经济周刊》的采访

很多人都很纳闷柳传志的联想控股为什么有两个投资公司，通过上面这段话，应该能找到答案。联想的两个投资公司，一个是做风险投资，主要是针对快速成长的高科技公司，这些公司规模偏小，体制多为民营；另一个则是做PE（私募股权）投资，主要是将企业进行包装再上市，而联想很大程度上是两头都占。

行动指南：只要你真心付出，你所做过的事情，都将成为你日后成功的参考经验。

11月6日养“猪”还是养“儿子”？

在联想控股的定位清晰后，下面各块新业务又如何定位呢？我曾经打了一个形象的比方，就是养“猪”（纯粹当作投资来做）和养“儿子”（当作产业来做）区别对待。对于联想投资和弘毅投资两家投资类子公司，我们明确了现阶段就是要将所投的项目当猪养，不会去做产业，所有的项目都要考虑退出。国内许多投资类公司之所以不成功，就是因为他们没有明确自己何时要退出，最后把活钱变成了死钱。而对于融科智地，我希望能够把这个“儿子”养大。

以柳传志的声望，很多被投资的企业，都希望成为联想的“儿子”；不过，从做投资的情况来看，“儿子”是养不过来的，相反，“猪”是可以批量生产的。

行动指南：区分不同的项目，不同的出发点决定不同的处理手法。

11月7日什么样的项目会成为战略投资？

到了合适的行业，有合适的人，一切都非常合适的时候，有可能变成战略投资，就是控股或许把它买下来，就不再退出了。这个可能性是有的，但绝不会勉强，确实机会很好，水到渠成我们再做。

这样的项目需要具备两个条件：一是项目前景看好，市场空间巨大；二是管理团队特别优秀，特别容易融入联想文化，这种项目是可遇不可求的，而且要产生水到渠成的感觉。

行动指南：明确你手头项目的定位，不要把短线做成长线。

11月8日“事为先”就是先看项目和行业

事为先，人为重。所谓“事为先”，就是先看项目、看这个行业，然后着重看人。看行业不能选太吃劲的行业，一般要中等和中等偏好的行业。

IDG（美国国际数据集团）在选择项目的时候，遵循的三个基本要素是：行业竞争力、企业产品（项目）竞争力、团队竞争力。这三者中，IDG最看重团队，产品可以变，但是卖东西的人不能变。柳传志的投资观也是基于这三个要素。他是做企业出身，对于什么是好企业，什么是好项目，项目和人之间有什么关系，选中以后怎么去帮它，这些是他擅长的地方，这一点比其他的投资团队更有优势。

行动指南：选对行业和项目，就成功了一半。

11月11日“人为重”就是看领导班子的优劣

“人为重”的意思是，在选择一个企业的时候，首先看领导班子的优劣，看管理者的才能。看人的关键是看公司的一把手，看他的基础业务能力和战略制定能力；其次是进行详尽的尽职调查。从行业、业务、法律、财务、团队方面对项目做全面的调查，特别强调对管理层诚信和能力的考察，强调对业务和行业的深入研究和准确判断。

行动指南：选择好行业和项目后，就该选人了。

11月12日企业在演戏，投资是让人看戏

做实业和资本运作的区别就类似于做戏的（演员）和看戏的（导演）的差别。做企业是在演戏，投资是让人看戏。比如说，导演要考虑为什么年轻人不喜欢京剧，要不要加快节奏。如果用这种视角来做投资，就比较方便，因为他会站在一个更远的角度来看；而演戏的人就扎在里面，只注意到观众是否鼓掌。投资的人，要有更宏观的眼界，站在一个看戏的角度，或者是更远的角度来考虑问题。——2007年2月接受《中国证券报》的采访

行动指南：不论看戏还是演戏，清楚并演好自己的角色。

11月13日中国的市场环境适合PE发展

从投资方式角度看， PE 是指通过私募形式对非上市企业进行的权益性投资，在交易实施过程中附带考虑了将来的退出机制，即通过上市、并购或管理层回购等方式，出售持股获利。

广义的PE是指涵盖企业首次公开发行前各阶段的权益投资。狭义的PE主要指对已经形成一定规模并产生稳定现金流的成熟企业的私募股权投资，主要是指创业投资后期的私募股权投资部分，其中并购基金和夹层资本在资金规模上占最大的一部分。在中国，PE主要是指这一类投资。

行动指南：投资比的就是眼光。

11月14日放虎归山和如虎添翼

柳传志不喜欢别人说他能点石成金，他喜欢说自己做的是点铜成金；在他看来，石头是垃圾，铜则是未出笼的“老虎”。

行动指南：别忘了事物的本质。

11月15日PE不仅仅是资金上的帮助PE

行动指南：经验能使企业少走弯路。

11月18日PE并购时如何与地方政府打交道？

联想有着丰富的与环境共舞的经验，柳传志的原则是大环境不好的时候，我们就寻找小环境；小环境也不好，就忍着，等到环境变好了再出来做。

行动指南：PE投资如雕琢玉石，先找谁后找谁，谁在里面起到关键性的作用，在动手之前，都需要非常小心地研究，才能得到圆满的结果。

11月19日并购尽可能不更换管理层

对于管理层，我们非常看重，首先要让管理层感觉到我们是一个战壕里的，而不是要把他们踢出去，凡是需要撤换管理层的企业我们根本就不碰。我们自己的企业挑选一个人要很多年，哪儿去找那么多值得信赖的人去接管？换人也不是没有，但那是迫不得已，而且总体来看换失败的多，成功的少。——2007年4月接受《财经》的采访

行动指南：重视面子上的东西。

11月20日PE投资同样有所为有所不为

面对各种竞争对手，我们一方面是要试试自己有没有竞争力；另一方面也要看被投的企业有多少待解决的问题，如果解决不了千万别去，否则会坏了自己的招牌。

行动指南：要有所为有所不为，即便在竞争激烈的情况下。

11月21日“国退民进”意味着大机会

行动指南：研究政策带来的商业机会。

11月22日大家都愿意和我们打交道

行动指南：成为一种符号，放大自己的个人品牌。

11月25日本土PE在选和帮上有优势

他们（KKR，世界最知名的PE之一）有雄厚的资金实力，有一个很大的资料库，了解每个行业在世界是怎么兴起的，这些给我一种启示。另外，他们后边有庞大的中介机构，怎样退出，用不着他们特别费劲，这方面我们显得比他们薄弱得多。我们比他们强的还是在对被投企业的帮助上。你们可能注意到弘毅投资人多，这是有意识的，就是为了日后的发展奠定基础及在对企业的帮助上有更好的支持。——2007年8月接受《英才》杂志的采访

对于PE投资来说，主要有四个环节，就是融资、选项、帮助、退出。在这四点上，退出方面不是弘毅的强项。但联想的产业背景决定了弘毅在选项和帮助上还是有优势的。举个例子，PE的管理层不能只懂运作、管理，还需要有战略，会建立公司文化。比如，CEO是否尊重整个班子，在利益分配时有没有胸怀，这些具体运作上的帮助是弘毅能给予的。毕竟，在战略设计和CEO培养等方面，柳传志都是国内顶尖的企业家之一。

行动指南：扬长避短。

11月26日做投资同样强调团队

现在弘毅打的基本上是遭遇战，最初项目是相互独立的，但慢慢就形成具有优势的领域了。

行动指南：重视团队，这是做大事的基础。

11月27日从联想投资到君联投资

行动指南：三军联动，各自倚重。

11月28日整体思路清晰后我们就开始拧螺丝

在我们内部大的方案、策划、整体思路清晰之后，我们就在这个事情中开始了“拧螺丝”。所谓拧螺丝是我经常打的一个比方，比如要跟当地政府谈，要跟拟收购的企业谈，还要考虑动手准备组织执行团队。

这几个工作要同时交叉地动，在准备得差不多的时候才开始发力。投资行为本身只是一个结果，其实底下的工作全都做完了。

柳传志是推崇系统性思维的人，在他看来，一个项目要做好，一招鲜是很难吃遍天下的，要协调统筹好各方面的关系和资源，方能取得最终的成功。

行动指南：系统性地去考虑问题。

11月29日农业投资是联想控股的主产业方向之一

中国和外国比，内需消费拉动会是未来投资的一个巨大机会，而农业本身、农村城镇化的过程中会产生大量的内需拉动，因为中国还有相当大的一部分劳动力没有充分释放。

背景分析：不仅仅联想控股，黑石、KKR都对农业项目虎视眈眈。因为它既能拉动内需，又能成为政绩工程，但不好做：一是政策没完全放开；二是让农业工业化本身是不太好推行的。柳传志对此兴趣蛮大的，特别是将陈绍鹏从联想集团抽调到联想控股负责农业投资项目后，他的信心更强了。毕竟与政府机构打交道以及处理与农民的关系这些事情对柳传志来说并不难，他缺的是政策放开的天时和有没有陈绍鹏这样的领军人物的人和。

行动指南：有地利，也需天时，更要人和。

11月30日联想控股走的是先资本再产业的路径

联想控股走的路跟复星有些类似。但复星是先做了产业，然后再去做投资取得资本回报。我们是先做了投资获得资本回报以后，再去做产业。

在做产业的时候，我想做得更系统。系统的意思就是说，不仅是这一个行业，而是想形成一个大的产业链。这样能够真的在整个国民经济中起到一定的作用，而且能够形成更大的影响，对自己的收入也会有很大的好处。

行动指南：谋大局。

十二月社会责任

12月2日我们正处在历史的转折点

我觉得我们现在正处在历史的转折点。所谓转折点，就是我们回过头去看，鸦片战争后150年，中国人生活在痛苦、贫穷交织的日子里。28年前，中国开始了改革开放，开始走向兴盛、走向辉煌。回头看过去是痛苦，往前看可能是辉煌，那么在这个点上，连接这个时段的就是一个转折点的时代。这个时代可能在历史长河中显得非常短暂，但是我们恰恰生活在这一瞬当中。既然是转折点时代，那就有可能向好的方向转，或者向不好的方向转。改革开放的前途也未必是一片光明。——2006年8月在中国企业家论坛第三届深圳高峰会上的讲话

行动指南：向前看未来，向后找历史。

12月3日我们首先想到的是中国自己的富强

柳传志喜欢把产业报国、民族产业挂在嘴边，这类话说多了，不免让人对柳传志形成狂热的民族主义者之类的印象。不过，对于了解或熟悉柳传志的人来说，这一点都不奇怪。对于出生于新中国成立前、年轻时遇上“文化大革命”、中年才碰上改革开放的那一代人来说，这种强烈的民族情感断然不是狭隘的。

行动指南：理解并接受别人的价值观。

12月4日我们前面的路不是坦途

“鼓励一部分人、一部分地区先富起来，先富带动后富，最终实现共同富裕。”这一政策在改革开放初期对于打破中国经济发展的桎梏，让经济得以迅速发展，起到了巨大的作用。现在的问题是，这一政策没有得到完善落实。先富起来的人并没有去带动其他人实现共同富裕，从而拉大了相互之间的贫富差距。

与此同时，“效率优先，兼顾公平”理论受到了人们的追捧。该理论的支持者认为，只要效率问题解决了，公平问题自然会得到解决。正是在这一错误思想的指导下，公平问题一直没有得到国人的重视，国民贫富差距的扩大就成了必然的结果。在这种情况下，也出现了对改革问题的否定和质疑。

行动指南：兼顾公平和效率，营造和谐发展的氛围。

12月5日不只种好自己的一亩三分地

如何处理企业和社会的关系是华人文化社会中企业家面对的永恒课题。华人文化患不均重于患寡（穷）；士农工商，商是末流。在这样的文化土壤中，商业上的成功人士，必须时刻考虑自己和社会的关系，否则就容易出现问题。

李嘉诚先生就曾高调斥巨资设立李嘉诚基金会，大讲“奉献的艺术”。柳传志当时重提企业和社会的关系，应该也是基于对改革开放20多年后社会气氛与公众心理微妙变化的深刻体认。

行动指南：本分之外，多一些善举。

12月6日企业与国家的命运联系在一起

把自己的命运和时代、国家的命运联系在一起。

12月9日不漠视那些成为“改革成本”的人

2002年时，我在公司的全体党员会上讲过一次话，比较系统地阐述了我对企业社会责任的理解：改革开放让一部分人先富起来，打破了中国过去平均主义的传统，我们很幸运地成了改革开放最直接的受益者，有了一个比较合适的发展空间，但是也有一些人成了“改革中的成本”。这就像我们上岸了，看见船要沉，一定要把后面没上岸的人拉上来。

行动指南：牢记那些为你的成功作出贡献的人。

12月10日身体力行影响社会

行动指南：以身作则。

12月11日建设比破坏更有价值

柳传志认为格瓦拉是打破旧秩序的代表。但是，实际上更有价值的是去建立新的东西，他希望联想员工能够认识到这一点。

在柳传志看来，联想实际上是改革开放以来新机制、新环境的产物，联想和所有受益于这个时代的人更应该让自己心怀宽广，回馈自己所处的这个社会。

行动指南：对于见解不同者，不妨换位思考。

12月12日改革开放是大的系统工程

柳传志把改革看作一个系统工程，企业家要做的是怎么样配合这个系统的有效推进。

行动指南：学会系统地看待问题。

12月13日企业家不因被仇视而不平

当前，一些企业家也处于一种被仇视的状态。在这种情况下，企业家所做的不应该是产生更大的对立情绪，而应该在自律的前提下配合社会各界来解决这个问题。

行动指南：自律永远是第一位的。

12月16日企业首先要把自己的事情做好

企业能做的是三件事情：更好地为社会提供产品和服务、更多地照章纳税、更好地解决就业问题；参与公益活动；在公司内部宣传正确的财富观。

行动指南：不论扮演主角还是配角，把自己的事情做好。

12月17日盖茨做慈善树立起一个好的标杆

2006年6月15日，比尔·盖茨宣布自己将逐步淡出微软公司的日常事务，以便把精力集中在卫生、教育等领域的慈善事业上。盖茨当天发表声明称，淡出微软日常事务对他来说是一个艰难的决定，但他对慈善事业有着同样的热情，并认为这也是十分重要和具有挑战性的事业。而此前，在庆祝自己50岁生日时，盖茨宣布将“捐出所有个人财产”，数百亿美元巨额财富将捐献给社会。

据美国《福布斯》杂志2006年估计，盖茨个人的净资产接近500亿美元。退位后的盖茨将致力于慈善事业，以他和妻子名字命名的“比尔及梅林达·盖茨基金会”已经为慈善事业捐出了250多亿美元。这些钱用于研发艾滋病疫苗和疟疾疫苗，并为贫穷国家提供援助。显然，华尔街并不认为盖茨的离任会降低微软公司的竞争力。

盖茨曾表示，伴随巨大财富而来的是巨大责任。“现在是把这些资源回报社会的时候了，而帮助困境中的人们是回报社会的最好方式”。应该这么说，所有受益于时代的人，都有义务回报社会。

行动指南：追问自己，商业的真正意义是什么？

12月18日善待员工形成正反馈

管理大师彼得·德鲁克曾说：“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来。”

著名的学者、世界未来学会理事威廉·哈拉勒曾指出：企业正在经历以知识为基础的“革命”。在知识经济时代，金融资本和其他传统“生产要素”已成为商品，而“知识资本”却成了创造收益的实际推动力。

企业对知识型员工的管理日益重要，国内许多企业尤其是高新技术企业也越来越认识到知识型员工与传统蓝领的区别。他们不再是传统的“打工者”和“被管理者”，不应再被视为成本，而是和资金一样被看作企业的重要“资本”和宝贵“资源”。对知识型员工的管理和使用，成为现代企业中一项非常重要的管理工作。

行动指南：把人力看作资源。

12月19日策略性慈善活动

行动指南：让自己的公益行为更聪明一些。

12月20日做公益也要有完整的实施计划

联想本身没有把功利目标放在一个突出位置，所以没有去想做这些事到底对我们的知名度有什么影响。但就具体实施而言，我们实际上有一套完整的策划，就像其他企业行为一样，肯定是有策划、有行动、有检查。我想再三说明的是，我们做公益活动没有任何的功利目的。企业做这些事情，在当前的社会环境下，不能被认为是解决社会矛盾的一个主要途径。——2006年11月接受《东方企业家》的采访

行动指南：事无大小，认真去做。

12月23日联想本可以将美国的雇员裁掉

柳传志还用了一个比喻：就好像两个赛跑选手在各自的跑道上向前冲刺，大家都应该做的是努力跑得更快一些，但是，如果一名选手自己停了下来，还想办法阻挠另一名选手向前冲，那这就是自那这就是自己所不能接受的。

行动指南：聚沙成塔。

12月24日企业家回报社会更多是看做了什么

李嘉诚每年一两次在长江商学院对学生们的演讲已经成为一个品牌。在他著名的主题为“奉献的艺术”的演讲中，他对比了范蠡和富兰克林。在他看来，范蠡以改变自己来迁就社会，而富兰克林却推动社会的变迁。很显然，李嘉诚更欣赏富兰克林，李嘉诚曾给出了这样的期许：“今天商业社会的进步，不仅要靠个人勇气、勤奋和坚持，更重要的是诚实、慷慨，从而创造出一个更公平、更公正的社会。”柳传志的所思所行，与李嘉诚的路径相似。

行动指南：用自己的言行影响他人，回报社会。

12月25日实实在在做力所能及的事情

12月25日实实在在做力所能及的事情塑造良好企业形象、强化品牌传播绝不应成为联想做公益的第一指向，实实在在做些力所能及的事情、不求回报，这才是最根本的。

行动指南：实实在在做一些对社会有益的事情。

12月26日正在走向的社会就是好的社会

我心中好的社会，就是正在走向的社会。经济发展更平衡，有好的政治体制、好的文化系统，党和政府正朝这个方向走，尽管困难不少。

现在思潮很多，主流经济学家和其他流派发生了很多争辩。让我们做企业的人惊讶的是，像走市场经济道路和深入改革这种天经地义的事，居然还会有人去攻击。

行动指南：重视社会的公平。

12月27日官商勾结容易造成投机性的行为

那么，柳传志又是凭什么成为领导联想近三十年的长跑者呢？如果比身体、比技术、比胆量、比资历、比能量、比管理、比思想，在中国企业家中比柳传志更高明的人不在少数。个中原因，是因为柳传志一开始的长跑思维——以一种投资而不是投机的方式进行自己事业的拓展和提升。

行动指南：对你现在的行为做一个判断，是投资还是投机，或者两者都有？

12月30日一人一票，万劫不复

打比方说，我上次在中欧商学院说，欧洲竞争力的衰退是因为过度福利化，这话老百姓肯定不爱听。我们如果现在就一人一票，大家肯定赞成高福利、分财产。还保护什么私人财产，先分完再保护，完全有这种可能。它会一下把中国拉入万劫不复的场景。

我特别希望中国的空气湿润，也特别注意老百姓的生活。我还真的是属于企业家里面很关心这些问题的人。有些社会学者的观点，我很能接受。要改革、改良，你得改，不能不动，但是也不要非得往革命的方向走。

这段话里的两个短句——“一人一票，万劫不复”——曾在互联网上引发了巨大的争议，被人误读成柳传志反对在中国推行任何形式的民主。

但柳传志的意思其实是，首先，中国的确需要进一步的改革和改良，以此来解决贫富差距扩大等显而易见的问题；其次，中国需要改革和改良，但不是革命，因为革命往往是破坏性的，会给整个国家和社会带来毁灭性的打击。

行为指南：欲速则不达。

12月31日软弱但不摇摆

中国的企业家是很软弱的阶层。企业家就和有家有口的人一样，难免有后顾之忧，我们只希望社会稳定，国家安定。就拿我本人来说，作为企业家我要对企业几万名员工负责，不可能无所顾忌。如果我真的敢站出来说话，我就去做一个学者；如果有更多勇气的话，或许就走仕途了。当年我就知道自己没这个能耐和勇气，才坚决认定了这条道路，从不动摇。

绝大多数企业家把谋取利润、增加社会财富作为最终的目标。当环境好的时候，可以更努力地工作，把事业做得更大；环境不好的时候，就把事业做得小一些；环境更恶劣的时候，宁可离开这个国度，去一个安全的地方。

绝不能说，企业家没有社会责任感。企业家是爱国的。当环境好的时候，他们希望能够在正常的环境中工作，多交税。但是如果让他们逆潮流而强动，或成为改革的中坚力量，我估计不太可能。——2012年10月柳传志接受《财经》杂志的访问

在不少人看来，企业家是社会变革的中坚力量。但在柳传志看来，中国企业家与政治之间是有距离的。他和他所代表的中国企业家群体，虽然一直希望建立起自己的体系，希望别人了解他们，但是不太可能深度介入政治体制改革。

行动指南：对企业负责，对社会负责。

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