[字數：4800字；建議20分鐘閱讀]——木人職道，您的思維寶盒
我們幾乎每天都要做決策，無論是複雜的還是簡單的。一些決策沒有經過太多思考就做出來了。但複雜或挑戰性大的決策需要考慮很多因素。以下是應對重大決策，納入決策考慮的因素及順序：
不確定性—許多因子或許未知。
複雜性—有許多因素相互關聯在一起。
高風險性—決策的影響非常大。
替代性—存在多個備選方案，每個方案具有獨特的不確定性與結果。
人際相關性—需要預測將如何影響別人。
當我們做出一個涉及複雜問題的決定時，正如需要決策技能一樣，我們也需要解決問題的技能。在這種情況下，使用有效的、穩健的流程，可提高決策的質量，並持續取得良好效果。
這篇文章概述了在非常挑戰的情況下進行復雜決策時，將解決問題技能與決策技能組合起來使用的一個方法，這是一個系統化做決策的方法。在現實的商業環境中，決策經常會失敗，因為最好的選項在剛開始時並不明確，或者過程中忽略了關鍵因素。為了阻止這種情況的發生，我們需要將解決問題技能與決策技能組合起來，以明確我們的理解。
一個合乎邏輯和有序的方法，可以幫助我們做到這一點。確保我們考慮到所需的所有關鍵要素，以獲得成功的結果。系統的按照七步決策法，將減少漏掉重要因素的可能性。
七步決策法：
1.營造建設性環境；
2.詳細調查當下處境；
3.生成好的備選方案；
4.如何選擇正確的選項；
5.選擇最佳方案；
6.評估行動計劃；
7.溝通決策並執行它。
下面讓我們詳細看一下每個步驟。這個流程將確保你在複雜情況下做出好的決定。但是，對於小的或者簡單的決定來說，可能是不必要的。在這種情況下，可直接使用步驟5中的工具。
第一步：營造建設性環境
輕鬆的建設性環境
當涉及或影響其他人時，決策可能變得複雜。因此，創造一個建設性的環境來探索各種情況，將有助於你權衡選項。
通常，當你負責做決定時，必須依靠別人來實施它。所以，獲得他們的支持是必要的。如果集體決策是最合適的，那麼就要進行利益相關者分析，以識別在這個過程中包括哪些人。從他人那裡獲得承諾，確保這些利益相關者在決策小組中有很好的代表性（最好包括五到七人）。
什麼事情適合集體決策呢？例如：小區裡需要更換物業公司這件事，就需要集體決策。需要業委會出面，代表全體業主來主張業主的利益。
如果你不知道其他人在最終決定中如何說，可使用維克多弗羅姆決策模型來決定是否向他們或給他們投票。為了避免“群體思維”，鼓勵人們參與討論，辯論和分析而不必擔心其他參與者拒絕他們的想法。確保每個人都認識到：現在的目標是在這種情況下做出最好的決定，而不是給個人建議、提升自己的時候。簡單說，就是對事不對人的辯論與分析。
活用集體決策方法。頭腦風暴法是從許多利益相關者中，收集和開發思路的一個系統化方法。頭腦風暴法與德爾菲法，對集體決策的效果有一定作用。但是，本身也存在一定缺陷，主要表現在兩方面：一是團隊參與討論的是否充分；二是團隊中可能出現社交懈怠，也就是前面所說的“群體思維”。為了解決這一問題，S.G.Rogeberg提出了一種新型集體決策技術——階梯技術。在使用階梯技術時，團體成員是一個一個加入的，比如一個由5人組成的團體在利用階梯技術決策時，先是由兩個成員討論，等他們達成一致後，第三個成員再加入。加入之後，先由他向前兩個人講自己的觀點，然後在聽前兩個人已經達成的意見，最後三個人一起討論，直到達成共識。第四、第五個成員也以同樣的方式依次加入，最終整個團體獲得一致性的方案。階梯技術不僅在實際方案選擇，而且在心理感受上均優於前面兩種方法。該方法消耗時間多，所以，主要用於大的、重要的決策問題。
第二步：詳細調查當下處境
詳細調查
在我們開始做決定之前，需要確保完全理解當下處境。也許目標可以獨立處理，但更可能有許多相互關聯的因素需要考慮。例如，一個部門所做的改變可能會對其他地方產生影響，使這種變革產生成效。
首先要思考這個問題的決策，它的目的是解決這個問題。使用“5個為什麼”技術來確定所述問題是真正的問題，或只是一個更深層的症狀。還可以使用根原因分析來跟蹤問題的根源。
一旦你發現了它的根本原因，就用“so what 那又怎樣”來界定問題，從你所知道的東西中挖掘出最大數量的信息，並且歸納推理，從事實中得出正確的結論。你還可以使用“問題定義方法”來更好地理解正在發生的事情。
到底，so what 咋用呢？給大家看一下幾位諮詢界的老司機，在聊起一個關於成本中心還是利潤中心的話題。以下是主要對話內容：
一個近兩年不盈利的部門，在研發產品中......
有諮詢老司機說，這樣的部門應該整個砍掉。
支持把整個部門砍掉的諮詢老司機認為，需要先快速跑通商業模式，而不是閉門造兩年產品。
臨近年末了，據說這個部門明年的預算被砍了50%，作為部門領導，需要搞清楚原因，以找出可能的解決方案。那我們使用so what來挖掘背後的信息。
處境：我們部門明年的預算被砍了50%。
so what？
唯一的辦法是削減開支，大幅削減開支。
so what？
所以，我們可能不得不裁員，我們肯定要削減採購、科研以及人工的開支。
so what?
所以，團隊士氣可能會下降，尤其是如果我不得不解僱團隊成員的話。
so what?
所以，我需要想出很多低成本的方法來提高士氣，而不花錢。
so what?
所以，我明天要開始考慮這個問題，因為，新預算將在兩個月內生效。我希望在團隊知道預算被腰斬時，我能夠控制場面。
同時，考慮使用CATWOE模型從多角度探討這一問題，並確保你不會錯過任何重要的信息。CATWOE模型是系統工程教授彼得•切克蘭德提出的問題解決方法。
CATWOE模型是一個結構化的思考方法，能有效擴展你對一個問題或處境的看法。通過分析問題的六個方面，你可以從多個角度看到問題的本質。尤其是，當你首次碰到一個新問題的時候，這種方法的效果非常明顯。以下是CATWOE模型的核心要素，供各位參考。
<table><tbody>因素
說明
Customers：客戶
客戶是誰？問題是如何影響他們的？
Actors：行動者
當前處境與哪些人相關？誰會參與解決方案的實施？
哪些因素影響他們的成功？
Transformation Process：切換流程
問題可能影響哪些流程和系統？
World view：大局觀
從全局看，問題處於全局的哪個部分？
問題會產生什麼樣的廣泛影響？
Owner：擁有者
誰應該是過程或形勢的擁有者？
他在問題解決方案的選擇上應該擔當什麼角色？
Environmental Constraints：制約環境
解決方案的成功實施受到哪些環境的限制？
第三步，生成好的備選方案
你探索的範圍越廣，最終決定就越接近正確。產生一系列不同的選擇似乎會讓你的決定一開始更加複雜，但提出備選方案的行為，會迫使自己更深入地思考，並從不同的角度來看待問題。
這個時候，運用各種創造性思考技能是非常有益的。這些可以幫助你跳出常規的思維模式，並提出一些真正創新的解決方案。木人職道前面的文章“ ”，裡面有一套全面的創新工具，可以幫助您產生偉大的想法。
頭腦風暴可能是最流行產生想法的方法，反向頭腦風暴也是類似的工作方式，但首先要問你怎樣才能從期望的目標中得到相反的結果，然後把解決方案指到它的反面。
例如：假如你是一名護士，需要針對問題“如何提高患者的滿意度？”進行頭腦風暴，那反向頭腦風暴的問題就是“如何能讓患者非常失望？”從正反兩方面進行頭腦風暴，是一件很有趣的方法。你不妨試試。
別忘了考慮團隊以外的人會如何影響你的決定，或被你的決定影響。您可以通過使用各種工具收集不同的觀點。例如：重構矩陣+市場4Ps（產品、計劃、潛力和人）的應用。
重構矩陣的應用
你也可以邀請外來者加入討論，或者使用換位思考方法來鼓勵現有的參與者採用不同的業務觀點，例如，讓一個營銷人員從財務經理的角度來發言。
如果嘗試了上面的方法，發現只有很少或不滿意的選項。那麼，可嘗試從問題中退一步，從更廣泛的角度去看待問題，或者是再深入調查，從“進展順利”而不是“進展糟糕”角度來看待問題。當參與決策的深入參與時，會更接近問題。當想法開始出現時，嘗試使用親和圖等工具，將它們組織成主題和組。
第四步，探索選項
當你確信有一個好的現實的備選方案之後，就應該評估每一個方案的可行性、風險和影響。
幾乎每一項決策都涉及某種程度的風險 。使用風險分析工具來客觀地考慮這一點，採用結構化的方法來評估威脅，並評估發生不良事件的可能性，以及它們可能需要的費用。
然後，根據風險影響/概率圖確定你所評估的風險的優先級，這樣你就可以專注於那些最有可能發生的風險。
另外一種評估選項的方法，是考慮每一種方案的潛在後果。你可通過機會、風險、備選與提高、過往經驗、分析、人、分配和道德，從這七個不同角度評價決策的後果。或者可以組織一次一次影響分析，通過圓桌會議等方式來討論你的決策可能產生的“意想不到的”後果。
其他的考慮因素是你的資源是否充足，解決方案是否符合你的目標，並且這個決定可能長期有效。你應該針對每個選項提問，並評估其利弊。
進行成本收益分析，權衡決策的財務可行性。項目評估和財務預測的常用方法有：淨現值法NPVs，內部收益率評價法IRRs等。
第五步，選擇最佳方案
一旦你評估了備選方案，下一步就是做出決定。如果一個特定的選項顯然比其他的更好，你的選擇將是顯而易見的。然而，如果你仍然有幾個相互競爭的選項，有很多工具可以幫助你在兩者之間做出決定。如果你有不同的標準要考慮，使用決策矩陣分析比較可靠。或者，如果你想確定它們的相對重要性，那麼就採用成對比較分析（就是矩陣的列與行標題相同），以決定哪一個在你的決定中最有分量。
決策樹在選擇不同的財務選項時也很有用。這有助於你清楚地提出選擇，提高項目成功的可能性。
集體決策。如果你的決定是在一個團隊中進行的，那麼有很多優秀的工具和技巧可以幫助你達成一個集體決定。如果決策的標準是主觀的，而它的關鍵在於獲得共識，進行多輪投票可以幫助你的團隊達成協議 。
如果匿名非常重要，決策者彼此不喜歡，或有某種傾向的個人主宰決策流程，使用德爾菲法，以達到公平和公正的決定。這種循環使用匿名、書面討論和辯論，由主持人統一管理。參與者不見面，有時甚至不知道還有誰參與其中。
如果你跟一個剛組建的團隊工作，採用以共識為導向的決策模式，鼓勵大家參與決策。如果你與幾個不同的團隊或一個特別大的團隊一起工作，那麼，就要用貝恩快速框架，分配決策過程每個階段的職責。這樣，每個人都能理解他們的職責，並且可以避免任何潛在的內鬥。
第六步，評估計劃
儘管你已經在評估和選擇備選項方面付出了巨大努力。但在這個階段，你仍有可能繼續進取。但現在，比以往任何時候都更能“感覺到”你的決定。畢竟，事後諸葛亮有助於找出事情出了什麼問題。在起步階段，防止錯誤的發生要好得多。
在開始實施你的決定前，需要很長的、冷靜的看待它，確信已經是完整的，並且過程中沒有常見錯誤發生。最終決定和你過去做的繼成事實和研究一樣好。確保你的信息是值得信賴的，並且你已經盡了最大的努力不去“摘”數據。所謂“摘”數據，就是主觀上為了做出數據而做出的決策，這將幫助你避免確認偏見，這是決策中常見的心理偏見。
與重要的利益相關者討論你的初步結論，使他們能夠發現缺陷，提出建議，並支持你的結論。聽從自己的直覺，靜靜地，有條不紊地，根據自己的經驗測試假設和決定。如果你有任何疑問，仔細檢查一下，找出問題所在。
利用盲點分析法審核是否存在常見的決策問題，如過度自信、過度承諾，或群體思維可能破壞決策過程。並考慮用推理的階梯檢查過程的邏輯結構，以確保最終建立一個有充分依據的一致的決策。
第七步，溝通決定，採取行動
一旦你做出了決定，你就需要用一種吸引人的方式來向每一個受它影響的人傳達你的決定。
通過討論如何以及為什麼實現你的決定，讓他們參與實施解決方案。你提供的關於風險和預期收益的信息越多，人們支持你決定的可能性就越大。如果有人指出過程中的缺陷，需要有謙卑的心，來歡迎他們的意見，並適當地審核你的計劃。最好現在做，這比計劃失敗後的犯錯成本低。
這篇文章裡介紹了很多工具和技能，可用於決策。然而，如果你全部使用它們，可能會花很長時間做出一個很小的決定。選擇合適的工具，這取決於你想做的決定的性質和規模。
以上就是七步做出恰當決策的全部內容，真心期望大家能用於工作與生活。對本文章感興趣的讀者，可聯繫木人，發送“決策”給微信roger418312。
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