易果在與阿里深度融合之後看起來是逐漸隱身於幕後，但換個角度講，易果的能力，
也因為阿里生鮮生態分工更為清晰。阿里巴巴內部業務再調整，目標還是新零售
12月24日，阿里巴巴集團宣佈阿里生態生鮮業務將圍繞新零售戰略進行升級調整，易果與盒馬將深化合作，以進一步打通線上線下，加速建設和升級生鮮供應鏈體系，推進阿里生鮮全鏈能力。
調整後，易果將進一步強化數字驅動的生鮮全產業鏈協作平臺的定位，發揮供應鏈、冷鏈物流和新零售賦能的全鏈路優勢，專注為包括盒馬、大潤發、貓超生鮮、餓了麼在內的阿里生態內新零售、新餐飲進行賦能。
而盒馬則將為更多消費者提供線上線下一體化的優質生鮮產品和服務，除了繼續在全國範圍拓店，還將同時負責貓超生鮮的運營。
以上為阿里的官宣內容，簡單說，這次業務調整導致的實際變化就是貓超生鮮運營從易果轉到盒馬手中，盒馬的擔子更重了，易果的定位更明確了，阿里對生鮮體系的分工得到再次梳理，而總的目標還是為了新零售這個大戰略。
自從2016年提出新零售戰略以來，阿里生態在落實上步步為營逐步推進，業務劃分乃至組織架構也隨之而變，超市和生鮮顯然是今年新零售的一大重點。
在這次業務調整之前的11月份，阿里剛剛調整了天貓的組織架構，將天貓升級為“大天貓”，將淘鮮達從盒馬業務體系中剝離出來，與天貓超市共同組建天貓超市事業群，進而形成天貓事業群、天貓超市事業群、天貓進出口事業部三大板塊。而菜鳥將單獨成立超市物流團隊，對接、雙線彙報於天貓超市事業群總裁李永和與菜鳥總裁萬霖。
很明顯，無論是將淘鮮達納入天貓超市事業群管理，還是菜鳥單獨成立超市物流團隊，抑或盒馬接手貓超生鮮業務，都與阿里雄心勃勃的“三公里理想生活圈”密切相關，是為了實現生鮮、快消等商超產品3公里範圍1小時內到家這一目標。
作為阿里重點培育的新物種，接手貓超生鮮業務之後，盒馬在“三公里理想生活圈”內的地位將得到強化，這是一個接近圓心和主動脈的位置，盒馬負責向周邊的“盒區房”提供1小時達的優質自營商品到家服務，而淘鮮達則更像毛細血管，它們與線下商超、便利店合作，消費者通過淘鮮達或者天貓超市的入口在線上下單後，由線下門店發貨，同樣也是1小時即時配送服務。
這次業務梳理之後，規模效應凸顯，流量得到集中，線上線下進一步打通，阿里“三公里理想生活圈”戰略向前更進一步。
左手盒馬，右手易果，阿里生態戰略輪廓更加清晰
阿里的內部各種業務“拆了又合、合了又拆、再拆再合”似乎已成常態，目標一直在隨市場和戰略而變，但目的卻只有一個，即效率。
觀察此次業務調整，除了落實“三公里理想生活圈”戰略之外，生鮮戰略是另外一個主要目標。
兩者的區別在於，一個是條上的，一個是塊上的，但對阿里的重要性則不分伯仲，都有遠大前景且互相交織，就像阿里巴巴集團首席財務官武衛在2018阿里巴巴全球投資者大會上所稱，快消、生鮮在未來幾年中有10萬億的市場規模。“我們如果佈局得當，我們應該能夠去打造一個像天貓、淘寶這個量級的商業平臺。”
從這個角度去觀察，易果集團就浮出水面。
易果較早就開始涉足全品類生鮮電商領域，併成為國內最大的垂直生鮮電商實體，易果這一品牌也積累下廣泛的知名度，而在獲得阿里的四次鉅額投資之後，易果進行了重大戰略轉型，從一個“臺前”的B2C生鮮電商，轉型為“幕後”的B2B生鮮供應鏈賦能平臺。
直到今天，易果的幾乎所有業務都已經與阿里生態深度融合，在阿里內部，易果幾乎就是生鮮業務的代名詞。
從C端到B端的轉型使易果淡化了“易果”品牌的擴張，但卻變成一個前所未有的、數字驅動的生鮮全產業鏈協作平臺。
與盒馬一樣，易果同樣是一個新物種，都是服務於新零售，但盒馬是面對終端消費者，形象新酷，所以紅遍全網。而易果則屬於重劍無鋒，在幕後扮演賦能者的角色，發揮供應鏈、冷鏈物流和新零售賦能的全鏈路優勢，專注為包括盒馬、大潤發、貓超生鮮、餓了麼在內的阿里生態內新零售、新餐飲進行賦能。
易果目前主要分為雲象供應鏈、安鮮達和新零售業務三大塊，都在阿里生鮮業務矩陣中擔當重任。其中雲象供應鏈作為阿里巴巴大進口全球生鮮集採平臺和國內生鮮資源組織者，協同阿里生態生鮮板塊；安鮮達發揮菜鳥冷鏈的角色，為阿里生鮮生態提供全鏈路、可追溯、全場景、一站式冷鏈物流服務；新零售業務則更加專注於生鮮賦能平臺的打造，為全行業提供定製化的生鮮解決方案。
盒馬在接手貓超生鮮業務之後實際上也在承擔生鮮供應鏈的角色，但它屬於渠道供應鏈，是基於消費者往產業上游走，是基於其消費群體和消費場景做的小範圍的生鮮供應鏈。
而易果則是產業供應鏈，處於盒馬的上游，尤其是雲象供應鏈，它可以通過前端集採在生鮮領域將重點品類從上到下擊穿，向盒馬提供有力支持，併產生協同效應。
從這個角度講，儘管盒馬接收了貓超生鮮的運營，但易果實際上並沒有退出，只不過是與貓超生鮮在連接方式上做了一下改變。同樣，易果集團旗下的易果新零售，未來也仍將繼續為新零售、新餐飲賦能。
左右協同，而非左右互搏
前面講到，阿里內部各種業務的拆合其主要目的就是為了提升效率，而作為生態，其實現效率提升的最大捷徑就是協同效應，這也是生態型企業與普通的本質性區別之一。
在阿里的生鮮戰略中，可說是協同無處不在，且都服務於同一目標。易果的特定就是在全鏈路上與阿里新零售製造協同效應，這包括雲象與盒馬的協同，也包括安鮮達與新零售物流的協同。
針對阿里新零售佈局以及整個零售業的新零售變革，安鮮達在2018年推出了定位於TO B服務的馴鹿冷鏈，未來馴鹿冷鏈的干支線物流結合安鮮達之前搭建的城配佈局，能夠與阿里新零售的佈局產生極強的協同性，而安鮮達過去著重打造的城市內末端配送，與餓了麼的蜂鳥也有著極大協同性。
至此，阿里的整個生鮮戰略佈局細節就非常清晰了，左手是盒馬及其背後所代表的新零售模式，負責主攻消費者體驗，打通“三公里理想生活圈”，而右手則是易果所代表的新零售賦能者角色，負責推動生鮮上游的數字化建設，賦能下游渠道的生鮮運營和進化。
也由此，阿里的生鮮戰略才有可能通向萬億級規模，並依靠生鮮、快消打造一個天貓、淘寶這個量級的商業平臺。
一個戰略的成功往往決定於其短板，阿里商超戰略最難的一步就在生鮮部分。生鮮標準化程度低、損耗高，供應鏈難度大，一直是互聯網和數字化升級的難點，解決了最難的生鮮業務，一切基本上也迎刃而解。
在談及阿里生鮮戰略以及易果與阿里的全面融合之時，很容易使人想起外界對阿里併購行動的一些詬病，比如指責被阿里投資的企業往往會喪失獨立性，迅速被阿里消化，在這一方面作為對立面的是騰訊，後者往往樂於保持其投資企業的獨立性，維持一種聯盟狀態。
由於整個互聯網經濟都在摸著石頭過河中，所以目前還不能說兩巨頭誰的做法更正確，事實上，即便騰訊也面臨著關於“財務投資”的指責。
但如果以易果、盒馬在阿里生鮮戰略中的不同定位作為案例去看，阿里的做法其實目標很清晰，即最大限度的避免左右互搏，最大限度的實現左右協同，使其生態帝國中的所有參與者都能環環相扣，緊密結合，同時避免內耗。這也是為什麼阿里要不停的對其業務進行拆分合並。
易果在與阿里深度融合之後看起來是逐漸隱身於幕後，但換個角度講，易果的能力，也因為加入阿里生態達到了其單打獨鬥時所不可能想象能達到的高度。
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