本文來自微信公眾號：領教工坊（ID：ClecChina），作者：肖知興（著名管理學者，領教工坊聯合創始人，先後任教於中歐國際工商學院、喬治·華盛頓大學和北京大學匯豐商學院）。
最近兩個上海人在企業界非常受關注。
第一個是張勇，新聞剛剛出來，馬雲要把董事長的職位交給他。
馬雲說他最恨三種人，第一種人是上海人，第二種人是“職業經理人”，第三種人是MBA，張勇基本都佔了（張勇畢業於上海財經大學，可以算是商學院畢業生）。而且馬雲還長期宣傳，千萬不能夠把CFO提拔起來做CEO，天不怕地不怕，就怕CFO做CEO，但最後馬雲還是選擇了這個CFO來做CEO，為什麼？因為張勇實在是職業化，職業化到你們難以想象的地步。
你看張勇穿的是什麼？是西服、襯衫、皮鞋。因為這是他原來在安達信、在普華永道養成的習慣，他也懶的跟做IT的人一樣去穿體恤、穿運動鞋。
他非常低調，非常務實，從來不宣傳自己。阿里每年有個家庭日，員工集體結婚，一般都是馬雲講話，這一年是張勇講，講完之後他就坐在旁邊，照料大家。沒想到有一個家長，一個老太太，也看不太清楚誰是誰，就指使張勇給她們家拍照，拍了五分鐘，他就低調到這個程度。
張勇每天只睡5個小時，像BAT這種公司，尤其是阿里巴巴，開會從早上八九點一直開到晚上十一二點很正常，人家開始迷迷濛濛了，他反而越開越精神，所以大家都說，阿里沒有人睡覺睡得比他更少了。
家在上海，這麼多年來，他在杭州一直住酒店，住了十幾年，就這麼職業。所以，馬雲最後決定把這個公司交給他，背後是有原因的。
第二個人是前一段時間剛剛離職百度的總裁陸奇，陸奇也是上海人，復旦大學畢業，他也是職業化到你們難以想象的地步。
張勇睡5個小時，他只睡4個小時，每天三點起床，四點到五點跑步，五點到六點回E-mail，然後開車上班，七點到八點準備今天工作，九點人家上班，他已經工作三四個小時了。 而且，大家都來了之後，他最標杆性的工作方式是什麼？是每天開日站會，要站著開今天的日會。剛開始有的人稀稀拉坐下來，不行！大家都必須站著。
從雅虎到微軟，再到百度，他以這種極端的職業化精神贏得了所有人的尊重，每當他離開一個公司的時候，大家都是非常捨不得，從百度離開這件事情，有人就說是“一場四萬人的失戀”，大家非常傷心。他的口號是own everything, 就是一定要有主人翁精神，要把公司的事情當自己的事情去做，要熱愛公司的事業。這就是陸奇。
張勇和陸奇是職業經理人的標杆
我非常感慨地發現，這兩個人都是上海人。一般人，包括你們自己創業做老闆的，都不太喜歡上海的員工，好像是過了六點，接個電話都是要了他命的那種感覺，但是新一代的這兩個70後的最優秀的職業經理人的代表，都是上海人。當然我們還有騰訊那邊的來自香港的以劉熾平為代表的職業經理人。所以，上海是有文化底蘊的地方，能跟西方對接的上，別的地方想接都接不上。
從歷史看職業化
職業化到底是什麼東西，我最近感觸最深的是，管理其實是西學中的西學，你不去真正理解西方歷史、西方文化、西方哲學，你真的不知道什麼叫管理。
我從大二就開始學管理學，18歲，在人民大學讀本科，臺上是受民國教育的學術權威在講，管理是什麼？管理是計劃、組織、領導、控制。我們這幫小屁孩在臺下看著老師發笑，心裡想，老師你是不是發高燒了，腦袋是不是有什麼問題，這有什麼好講的，太簡單了！過了30年，最近三五年，我才意識到，管理背後有多深的西學的基礎，一般人，還真得進不了門。
職業化從哪裡來？你需要一直回溯歷史，回溯到中世紀。我這裡舉個例子，講講聖殿騎士的故事。
中世紀的歐洲人很多都要到耶路撒冷去朝聖，一路上經常被人搶劫，被人殺害，各種艱難困苦。聖殿騎士正式的稱號是窮苦人的騎士，他們就要保護這些去耶路撒冷朝聖的人。因為他們的駐紮點在耶路撒冷哭牆上面那個據說是所羅門聖殿所在的地方，那裡是他們的大本營，所以叫聖殿騎士。聖殿騎士在一部很有名的電影《達芬奇密碼》裡出現過，但那是戲劇化、小說化地戲說。
真正的聖殿騎士是努力為這些朝聖者提供這個保護服務。慢慢地，有錢人發現，去朝聖的期間，他們的財產可以交給聖殿騎士保管。我們帶那麼多金幣銀幣在路上萬一被人搶劫怎麼辦？我可以找聖殿騎士給我發張匯票、旅行支票，慢慢的，現代銀行業就是這麼起來的。
因為騎士是什麼人？騎士是把自己的名譽看的比自己的生命還重要的人，他們強調騎士美德：誠實、勇敢、公正，把榮譽看得比什麼都重，所以把錢交給他們不用擔心，這種騎士精神慢慢變成了現代銀行業職業化的基礎，慢慢變成了後來馬丁路德的新教倫理：各行各業你把自己的工作做得最好，就是在侍奉上帝，跟騎士修士一樣，是在為上帝服務。
你從事你的calling， 從事上帝呼召你的行業，照樣能夠為神所庇護，能夠得到神的保佑。職業化的背後，是有這麼一條主線的。
大家知道瑞士幾乎什麼自然資源都沒有，他們靠什麼？主要就是靠銀行業。瑞士到現在保存了全世界私人資產的三分之一，其核心就是客戶信息保密這個職業化的制度，沒別的。
雖然有很多爭議，說瑞士銀行當年給希特勒保存了黃金，給貪官保存了贓款，但是到現在為止，他們這條原則還是執行得相對最好的。
所以，西方人他們骨子裡這種職業化精神，都是跟他們的歷史相關的，不懂歷史，你是很難懂什麼叫職業化的。
為什麼羅馬教皇到今日為止他的衛隊都是瑞士衛隊，為什麼？因為瑞士人職業化。
有錢人請保鏢要很小心，保鏢不職業，槍口一調轉，你就是第一個死在他的槍口下的人。所以，很多有錢人都是被保鏢搞死的，被保姆搞死的，你不要以為，他們有錢，就有多麼風光。
我們一般人都羨慕有私人飛機的老闆，有一陣子一個有私人飛機的老闆跟我嘀咕，機長今天心情好像不太好。嚯，你看，他還得去給機長做心理按摩！哪裡有你想象的那麼爽。所以，沒有職業化精神，什麼都是假的。
羅馬教皇的瑞士衛隊
我們回到東方來，東方職業化精神最好的是哪個國家？是日本。日本各行各業都非常忠於他的職業，什麼原因？因為他們的武士道精神，這種精神和西方的騎士精神是一以貫之的。
如果你的家族十代、二十代、三十代都是做武士刀的，那你就是做武士刀的，做和服的就是做和服的，他們對自己家族傳承、對自己家族歷史的尊崇，一般人難以想象。這是他們職業化精神最核心的來源，絕對不可能為多掙這一塊錢，去敗壞家族的名聲。
再舉個例子，你去日本的公司參觀，參觀完，你說：你這個產品好，賣我一點吧？你知道日本老闆怎麼說嗎？老闆說：我不能賣你。你想買嗎？可以找我經銷商買。可我來都來了，你還讓我找經銷商？有你這麼迂腐的人嗎！老闆說：行，你可以從我這買，但價格要比從經銷商那買貴一點。這就是他們的職業化，他們認為，直接賣給客戶是對不起他的經銷商。
我們中國有沒有職業化？有，你去找《史記》，找《刺客列傳》，看春秋戰國的故事，那種重承諾、輕生死，一言既出、駟馬難追的俠客精神，就是我們的職業化精神的一種表現方式。
荊軻、聶政這些故事大家都聽說過，但當時晉國還有一個大家可能沒有聽說過的人，叫豫讓，他為了報恩去刺殺趙襄子，為了接近趙襄子他故意用黑漆把整個臉和身子都塗黑，吞炭讓自己的嗓子變啞，披頭散髮像乞丐一樣努力去接近趙襄子，其實豫讓是很有能力很有地位的人，人家問他：你幹嗎做這種事情？想辦法接近趙襄子給他當身邊的一個小官，想殺他不是很容易嗎？豫讓怎麼回答？他說：我去當他的官，卻又要去殺他，我不是“懷二心以事吾君”嗎？這種事情我能做嗎？我願意這樣像乞丐一樣去糟蹋自己，就是為了讓天下後世所有“懷二心以事其君”的人羞愧啊。所以，這種職業化精神在中國也是有的。
你仔細看，中國的春秋戰國時代，有很多非常職業化的做法。我們小時候，看小人書裡頭，這邊三萬兵馬，那邊五萬兵馬，雙方各出一個大將，大戰兩百回合，輸的那邊大家拖著旗子逃跑，贏的那邊搖旗吶喊，開始追趕，你不覺得這樣打仗很奇怪嗎？其實這叫貴族精神，這叫騎士風度，是中國古典的職業化精神的一個寫照。我們就是比個輸贏，幹嘛一定要殺人？這種精神，我們早就忘記了，小人書裡還留了一點點痕跡。
職業化的三個基礎
職業化有三個維度：能力的維度、道德的維度和驅動的維度。
第一個是能力的維度，我們一般人講職業化想到的就是這個維度，我有一套非常系統的方法，用全面的視角、長遠的視角、技術的視角來幫你把這個事情做好，做得非常穩妥。
舉個例子，我們現場有一位協和醫學院的朋友，當年創建協和醫學院的時候，美國人的決心是要建一所全世界最好的醫學院。所以，每塊磚頭都是要打磨的，中國人所說的“磨洋工”，指的就是磨協和醫學院那個磚頭。但是大家知道，協和醫學院到今日為止，肯定不是全世界最好的醫學院，但永遠是遙遙領先的中國最好的醫學院。
從一開始就用全面的視角、長遠的視角、技術的視角看問題，什麼都考慮在裡頭了，看起來慢，但是做事相對更加穩妥。西方人做事方式，大家跟他們打交道都知道，他就是慢，永遠比你慢，因為他要考慮到這些維度。
第二個維度，道德的維度指的是法治的精神，這背後的邏輯大家相對也容易理解。什麼叫職業化？這個人出爾反爾，予取予奪，說一套做一套，在企業裡翻手為雲，覆手為雨，這樣肯定不是職業化的標準。
這個維度，在企業裡很難把握，因為我們講的真正的職業化，不是忠誠於法律的文字（英文叫“the letter of the law”）， 而是忠誠於法律的精神（英文叫“the spirit of the law）。所以, 如果工作說明書上沒有寫明的工作，我就不做，這個屬於你只考慮到了“the letter of the law”, 沒有考慮到“the spirit of the law”。
所以，我們說的道德的維度指的是“the spirit of the law”。我們要考慮到在非完全合同情況下，所謂的“incomplete contract”下，怎麼把事情做到盡善盡美，所有的僱傭合同都是非完全合同。
交易合同非常清楚，這裡兩百塊，那裡一件襯衫，左手交錢右手交貨，這個叫完全合同。所有僱傭合同都是非完全合同，一個月三萬塊錢，工作大概是三四條，但是有很多是沒有完全確定下來的情況。
打個比方，跟這個工作相關的屬不屬於你的工作？什麼叫乾的好，什麼叫乾的不好？什麼情況下拿一等獎什麼情況拿末等獎？這些全都是“incomplete contract”, 都是當時定不下來的。
更深層次意義上來講，好公司的僱傭合同，其實不是“contract”, 它是“covenant”。
什麼叫“covenant”？你結婚，在上帝面前說，”不管健康還是生病，不管富有還是貧窮，都要陪伴你一生。“——這個叫“covenant”，不是“contract”。所以職業化的道德維度，其實是要深入這三個方面才能有深刻的理解。
但是更深刻的維度是第三個維度，驅動的維度，這個人對這個事業有沒有終極的關懷。
什麼叫職業不職業，方法論掌握的好就叫職業，沒有違反合同就叫職業？不是！你真的發自內心必須認同他的事業，必須認同使命願景價值觀，就像陸奇，走到一個公司就把這個公司事業當自己的事業做，這才叫職業化。
終極關懷是很高很高的標準，職業化這個詞很難寫、很難寫的。很多人把職業化與創業精神對立，就是沒有理解職業化的第三個維度。有了對事業的認同，創業精神自然就有了，自然會在新的形勢下，推動企業的創新、創業和成長，而不是說職業經理人就只能守業，只能坐守其成。
前一段時間阿里和萬科推行的事業合夥人概念，根子上就是要解決這個問題。沒有第三個維度，只有能力的維度、道德的維度，職業化終究還是形似神不似，沒有真正做到脫胎換骨。
系統方法對應科學，法治精神對應民主，終極關懷對應的則是宗教。
蔣介石在臺灣的時候，有一次跟胡適說，新文化運動提出的科學與民主很好，但是不夠，還要加上一個維度“倫理”。胡適很生氣，認為蔣介石不懂裝懂，胡攪蠻纏。其實，仔細思考，蔣介石是對的，只是他用“倫理”這個詞不太確切。只有科學與民主，沒有一種宗教精神在背後支持，不管是微觀企業層面，還是宏觀國家層面，確實解決不了問題。科學處理你與事物的關係，民主處理你與他人的問題，宗教則是處理你與世界的關係，這個是基礎。
臺北中正紀念堂
職業經理人在中國有一段時間為什麼會被汙名化，我們也可以按照這三個維度對照檢查一下。
在外資企業做過幾年就叫職業經理人？基本是笑話。
首先，很多人能力維度都不過關，在500強的中國子公司工作，因為較低的級別和精細的分工，真正擁有全面的眼光、長遠的眼光、技術的眼光來開展工作的能力的人，其實非常少；其次，道德的維度，內部因為大多數民企內控系統的不完善、外部因為職業經理人市場聲譽機制的不完善，很多在外資企業循規蹈矩的人，一到民營企業，就大撈特撈；第一第二個維度都達不到，第三個維度就更是無從談起了。這樣的所謂職業經理人，其實是職場混混，自我包裝的高手，自然會被大家所痛恨。
不職業化的老闆千奇百怪
我講了這些關於職業化的內容，你自己是職業經理人，你可能想的是自己如何職業化；你自己是老闆，你想的可能是如何讓自己的手下更職業化，其實大多數企業，最難職業化的人是誰？是老闆，不是別人，是企業的一把手，所以我說，中國式領導力的秘訣是什麼？其實是老闆的職業化。
中國最不職業化的人群是老闆，中國民營企業的老闆，各種不職業：方法論上的不職業、價值觀的不職業、個性和風格上的不職業。
方法論上的不職業就是我們振耀老師所說的“老鷹捉小雞”，每當面臨一個外在的威脅，就把小雞弄的團團轉。過了一陣子，你再說老鷹來，他也不動了，反正最後還是要轉回來，乾脆呆在原地不動好了。老闆總覺得管理的問題可以靠弄個空降兵過來，找個培訓公司、諮詢公司過來就可以解決，不是的！你必須有全面的眼光、長遠的眼光、技術的眼光，才有可能把這套管理系統建立起來。你這個老闆不職業，在管理上不職業，是不可能打造這麼一套嚴絲合縫的系統的，這個要很清醒。
其次是價值觀上不職業。把自己當教主的老闆，隨時可以翻臉的老闆，自己說的話可以不算數的老闆，本質上都是價值觀上不職業。人都有道德雙標的傾向，人性就是道德雙標，嚴於律人，寬於待己，總覺得這個事情別人能做，我這麼做是有特殊原因的，時間長了，慢慢就變成一個非常可怕的老闆，不講信用、沒有任何可信度可言的老闆。
一般人容易忽視的是第三個維度，個性和風格上不職業，這個維度最麻煩。上面兩點還是可能有解：方法論上，我尊重管理，真正長期幾十年如一日的抓管理，還是有可能解決第一條的；價值觀上慢慢走上正道，對自我進行嚴格要求，也能夠解決這個問題；但是第三點，基本解決不了。
為什麼呢？一般來講創業的人都是“有病”的人，沒有病就不會創業。你是西山最鮮紅的那片葉子，因為有蟲在咬你。你內心深處一團火，永遠被一種不滿足感、未完成感、不安全感所趨使，你才會創業。你最不濟也是偏執狂，都說這個事不行，我就覺得行，我就得去幹，你沒這點精神，怎麼能創成業。所以這個是肯定的，但是這種態度與職業化，跟這種我剛才講的這種張勇、陸奇這種做事的方法就不太一樣，所有人都投反對票你還是得幹，相對就不太職業化了。
這個還不是太大的問題，最大的問題是強迫型和表演型，強迫型對於控制狂，表演型對應自戀狂，這兩種人在老闆裡比例很高。你看有的中國老闆，頭髮梳的一絲不苟，白西服白皮鞋，走出來屁股一扭一扭的，一般屬於自戀型；特別不修邊幅，頭髮油膩膩，西服150塊錢買的，襯衫三天也沒換，褲腿一長一短就出來了的，一般屬於控制狂。這兩大類佔的比例非常高。
不職業化的老闆千奇百怪
先講控制狂的例子，大家都熟悉的一位老闆，總是一雙老頭鞋，一件舊夾克，一嘴煙牙，一頭油乎乎的頭髮。
他控制到什麼地步？基本上沒有副總經理，沒有副手，連助理都沒有，只有20、30個秘書。這些秘書每天跟他處理各種各樣的行程、批文，會面這些事情。
每天早上，一大堆人就要去找他彙報工作、簽字，秘書為了避免矛盾，還發號哪。你在外頭排著隊，16號！終於輪到你了，還沒進去，就聽見裡面一聲大吼：“六把掃帚，還不去批發！”他在裡面籤6把掃帚的票，簽得心頭火起。
就這種控制狂能控制到什麼地步你難以想象，上飛機別人一個小包就上去了，他不是，他好幾個秘書，抱著一大堆文件上去，他要在飛機上簽字。控制狂這種老闆一般來講，做到一定程度，公司就被他控制死了，這個老闆的公司營業額從七八百億慢慢降到四五百億，到現在只剩下三百來億，背後有原因的。
控制狂一般學歷偏低，出身偏低，家境不太好；自戀狂相反，一般家境比較好，各方面條件比較好，模樣長的比較好，比較帥，比較漂亮。自戀的老闆非常難對付，因為一進入那種自我吹噓的狀態，他是針插不進，水潑不進，什麼話都聽不進去，他會自動屏蔽所有的不同意見，“你不懂，你不瞭解情況，我們企業不是這樣的。”什麼都聽不進去，殼厚到你難以想象的地步。
我跟企業家朋友打交道這麼多年，慢慢地我就想，也許唯一的辦法就是弄14、15個這種自戀狂組成一個小組，旁邊這個自戀狂進入自我吹噓狀態時，你在旁邊聽，心想：怎麼這麼噁心，反過來一想，我自我吹噓的時候，人家是不是也覺得噁心？慢慢才有可能明白過來。是不是隻有這條路？我真的沒有找到別的辦法。
自戀狂最大的問題還不是聽不進不同意見，而是他無法建立與身邊高管的深層次的連接關係。當然，男的自戀狂身邊可能有幾個“迷妹”，但這純粹是因為生物的原因，對他比較認同，但不是真正職業化的認同，不是基於共同的使命、願景、價值觀層面的認同，所以，他們團隊力量一般都很薄弱。
在中國抑鬱型不太多見，淡漠型也相對少見。中國多見的，尤其創業圈比較多見的是躁狂症，躁狂症和抑鬱症是一個硬幣的兩面，自信滿滿、惹眼浮誇、滔滔不絕講各種創業方案的，非常自信，非常喜歡一個新項目又一個新項目上馬的老闆往往屬於躁狂症。這種公司容易陷於戰略多動症，陷於不相關多元化，最後轟然倒下。
這些毛病有時候不完全是互相排斥的，一個人完全可能同時是自戀狂、又是控制狂、又是躁狂症。我在書裡（《以熱愛戰勝恐懼》）還點了名，感興趣的可以去書裡看，很有名的人，三種症狀都有，怎麼治都治不了，下這個藥治這個症狀，那個症狀又起來。怎麼治？沒法治，其實也不用去治。
人貴有自知之明，你知道自己屬於不太職業化的老闆，你想辦法找一個職業化的夥伴去補你的短板，問題不就解決了嗎。所以我說什麼叫領導力，就八個字，知己知彼，揚長避短。沒有完美的個人，只有完美的團隊。
老闆的職業化行為
領教工坊做了一個專項研究，總結了職業化的好老闆的21條工作行為。職業化管理這些工作，操盤手的這些工作，實話說，很多創業老闆不喜歡做，不會做，不願意去做。就這21條，每一條都是要了你的命，從第一條到第十條各種會。你要是to C的公司，小100億的公司，12月底排時間表，將近一百天就已經排滿了，這些會你不開，這個盤遲早就會翻的。
老闆的21條職業化行為
我們稍微過一下這個清單。首先是一對一績效面談，每個季度、每兩個月或每一個月要坐下來一對一的談，KPI指標做的怎麼樣，為什麼這個完成好，那個完成不好。
這是其次，更重要的是問職業發展問題：幹得開心不，我們怎麼才能讓你乾的更開心；你的長處是什麼，短處是什麼，怎麼搭配團隊，揚長避短；未來有什麼職業發展的想法等等。這個事情不做的話，這個團隊不可能跟你同心同力，不管你給他多少百萬的薪水，都沒有用。
組織結構圖是一串葡萄，大多數公司，一斤葡萄能拎起二兩三兩就不錯，都是斷的，他的目標跟你不一致，下面人目標都不一致，那一串就都掉了。這個工作你不做，公司就沒有管理。每個月就4周工作時間，阿里第一週就全部做這個工作，所有的幹部都做這個工作！阿里的強運營、強團隊從哪來的？花四分之一的工作時間做一對一哪。
然後戰略共識營和價值觀共識營。戰略共識，打哪個山頭，走哪條路線，分幾個步驟，每個步驟的重大舉措，這些都要形成共識。價值觀共識，到底是哪八個字？使命願景價值觀到底是哪幾句話？大家需要達成共識，不能一拍腦袋說這幾個字就這幾個字，必須最高層36~40個人開三天會，分成五六個小組，每個小組都採用這八個字，才叫達成共識。在此之前你只是團伙，在此之後才是團隊。
然後是4－7－10－1，4月份人才盤點，7月份戰略覆盤，10月份預算制定，1月份績效考評。這是按GE公司體系走，不同公司說法有些細微的不同，但基本是這套邏輯。季度會、主題季度會不開這個公司怎麼管？月例會、周例會、陸奇還有日站會，每天站著開20分鐘會，三五千人的公司沒有這些東西公司怎麼管？就好像開飛機，儀表盤都沒有怎麼開，開玩笑的事情。
但是中國有很多企業就是這個狀態，他自己又不愛幹，他又不交給別人幹，怕權力收不回來。當面講，信誓旦旦：“我們公司每個月都要開月會，每週都要開週會。”結果過了半年一看，月會只開了三四次，週會按道理有25次，結果只開了7、8次，就這個鬼結果。To C行業，實話說，沒有月會、週會，玩都不要玩。
為什麼有些公司，不開例會，發展得還不錯呢？因為過去30年，中國實在太好掙錢了，朝天開三槍，就有一隻鳥掉下來；扁擔往地裡一插，過一陣子就長出一片竹林來，就是這麼一個環境。很容易掙到錢，所以你就忽視這些東西。
右邊11條更難，因為這些都是偏更軟的行為。“深入一線瞭解市場”不是做銷售——你要是一把手，自己做銷售是公司的災難——是瞭解市場與客戶情況。像任正非，從來不做銷售，但天天找客戶聊天。
“高層單獨約中基層喝咖啡、喝茶、吃飯”，“經常溝通使命願景戰略”，“立刻反饋符合價值觀、不符合價值觀的行為”，然後要“經常強調生存發展的危機感和緊迫感。”
還有一點小公司特別容易忘記：“一定要用書面形式溝通公司重大決策、人員安排，戰略佈置。”為什麼呢？因為中國公司，小公司沒有這個習慣，覺得還搞紅頭文件好惡心，其實書面頒佈最大的優點就是你不好反悔。
小公司最大的問題是老闆今天這麼說，明天這麼說，郵件已經公佈了，紅頭文件發下來了，我們就是打1號山頭，走B線路。你就沒辦法後悔了，很多事情必須按照這個戰略去打，公司從一兩百人到一兩千人最難的就是這個。因為你三四十號人的時候，回頭一喊“往這邊走”，大家就跟上了；而三四百人，大家是聽不見你說了什麼，不知道你要幹什麼，多改變幾次方面，下面人就不幹了，老子乾脆不走了，就這個結果。
接下來的行為是“以民主生活會、網絡論壇這個方式聽大家意見”、“用各種方式在公司內外尋找一流專業人才”。
最後三條行為是主要是解決部門溝通的問題：“組建跨部門小組”，“用專業的方式解決部門紛爭”，“用決策小組或委員會來及時進行重大業務和組織決策”。處理問題不能拖，很多老闆都喜歡拖，總是有種僥倖心理，這個事情是不是過一兩個月就沒了。例如，很多老闆明明知道這個部門的某個大將，已經跟他不對付，不是一條心了，但是他就是不去和大將談。為什麼不談，他說怕談不攏。怕談不攏，就不談嗎？你明明知道被窩裡有一條蛇，你就躺進去睡？很多老闆們，還真躺進去睡，他以為那是條美女蛇吶，真是要了命了。
每個好老闆都是上帝的職業經理人，怎麼變得職業化，這是一輩子的修煉。這裡的“上帝”，指的是你熱愛和信仰的這個事業。你自己做不了這個事情，你就請職業化的人來做。
這個事情很值錢，實話說，十個億收入的公司，操盤的人，你給他一兩千萬很正常；一百億公司，操這個盤，你給他小一個億很正常，因為這個活非常值錢。
你不是智商、情商、職業道德各方面都一流，根本做不了這個事情。我們大多數老闆自己不願意做，又不尊重這個工作的價值，那你這個公司肯定是小蘿蔔頭，長到一米三、一米四就永遠長不高了，就是這麼個結果。
所以領導力就是八個字，知己知彼，揚長避短，沒有別的秘訣。古希臘第一個哲學家說人生在世最難的是什麼，最難的就是認識你自己。能把自己認識清楚，實在太不容易了。
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