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第三，部門目標及機制必須由企業最終確定。
部門內部商定目標和機制之後，企業需要對目標做出評估，並最終認可確定。首先必須要清晰的點是保底目標，也就是企業制定的底線。企業的保底目標是基於企業的發展戰略、企業的戰略訴求，所畫出的預警紅線。只有確保實現保底目標，企業才可以圍繞保底目標來展開工作計劃推演，比如將保底目標設定為企業總銷售額1
億元，如果企業保底目標按時完成，企業給項目渉及員工的底薪是1萬元，同時提供銷售提成1.0%，超額激勵1.2%。如果員工希望收入更高一些，同時認為自己的潛能可以發揮得更大一些，能為公司創造更大價值，就可以提出衝刺目標，或者叫作挑戰目標。比如，可以把企業的預計總銷售額定在1.2億元，比之前提高了0.2億元。相應的，底薪和提成也會做出相應調整，比如員工底薪提高到1.2萬元一個月，銷售提成提高到1.2%，超額獎勵提高到1.5%。
有些員工這時會有一個心理，那就是乾脆把目標提得再高些，比如設在1.5億元，這樣根據前面的思維邏輯來計算，底薪每個月就可以提到1.5萬元，這樣就算到了年底不能完成，每個月工資都可以多加5000元。這樣的目標設定，無疑是假大空的，是不切合企業實際的，嚴重脫離了企業設定目標的初衷。
無論設定什麼樣的目標作為激勵條件，它的相關過程執行必須是配套的，你設定了1.5億元為年度銷售目標，拆分到每個月就是1250萬元，那麼作為被激勵對象，如果在本月內不能達到這個設定的底線，就無法順利拿到這份底薪，而只能按照實際銷售額，按比例支取應得的那一部分。所以千萬不要為了貪圖底薪，而故意設定一個夠不到的目標。
無論年度目標是如何定的，我們都要把目標分解到12個月，根據行業的不同，有時還會分解為52周或者更細的時間單位。在每個時間單位企業會針對目標完成情況，應用係數對應考核、而這個考核並不是以部門的名義來做，而是從企業的角度來做的，部門定的目標是否合理，是否切合企業和人員的實際，是否腳踏實地，是企業必須從宏觀角度把控的，部門雖然可以成為獨立核算的小環節，但整體依然依附於企業架構，不能脫離企業的管控。最終拿主意的，還是“一家之主”
第四，企業必須有宏觀的任務統籌與精確的目標分解
當各部門把整個年度工作非常有條理地梳理出來以後，企業要求每個部門要向其上級部門提交一份年度工作計劃書。另外，要把年度目標、月度目標做得非常精準，並經由審核，確保做到科學合理、任務均攤。
年度工作計劃書要以書面計劃的形式呈現，通過一份計劃書來分解目標和明確任務。比如，我的部門在計劃週期裡想做什麼，做這件事情能為公司創造什麼樣的價值，部門能為公司建立什麼系統，創造多少銷售額，創造多少利潤，實現這個計劃，需要配備什麼樣的人才梯隊，需要怎樣的組織架構，人才怎麼引進、何時引進、如何引進，引進之後需要什麼樣的成本和費用。同時，部門的階段性目標(季度目標)是怎麼設計的，達成目標的措施都有哪些。可能會遇到什麼風險，預防或者補救的思路和措施有哪些........
第五，必須與被激勵者簽訂“軍令狀”、責任書，並當眾承諾
這個計劃被公司批准之後，各個部門就要向企業內部公眾做出承諾，承諾部門可以達成這個計劃目標。部門目標要通告整個企業，每個部門都要向整個企業立下“軍令狀”。要讓企業內部所有人都能清楚細節，做到公眾監督。而且只有口頭承諾是不行的，還要白紙黑字地簽訂書面協議。協議寫得清楚明白，所有員工做輿情監督，這樣一來壓在企業家身上的監督和管理的擔子就輕得多了。所謂先小人後君子，口頭的承諾遠沒有公事性的文字來得更有約束力。
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