為了應對華為近日遭遇和即將面臨的困境，2019年1月15號到17號的3天時間裡，華為創始人任正非一改“低調”常態，與數十家國內外媒體見了面，還首次接受了國內電視媒體的專訪。1月20日晚，任正非還接受央視專訪的《面對面》節目，無論是外界還是華為，都需要他給大家信心。
對於為什麼面對媒體，任正非笑言：被公共關係部門“逼”的。
任正非：他們說現在處在一個危機轉換階段，我一定要讓客戶理解我們，讓18萬員工理解我們，團結起來奮鬥，渡過這個困難的時間。他們說還是你講話有權威，那我就講話了。
針對外界有人說，現在華為可能是從公司成立以來最艱難最危機的時候，任正非表示，並非如此，華為今年（營業額）至少增長20%，每一個部門都躍躍欲試。
△任正非接受央視記者董倩專訪
2019年1月18日，任正非接連簽署了【2019】006號和【2019】007號兩份他的講話，並被華為總裁辦放在了心聲社區上，我們選取了重要的績效管理這一塊，接下來一起來看看。
個人績效管理有兩個作用，一是對過去責任結果的評價，二是對未來努力進取更要有牽引。“末位淘汰制”是我發明的，我年輕時看到西點軍校考核制度很好，就在我們公司全面實行，早期發揮了作用，但後來這個機制越走越僵化。現在我們要改變一下，允許一部分部門可以採用絕對考核制，但是要逐步推行，不急於大規模變化。有些小部門可以自願選擇是否採用絕對考核，只要完成任務，就給相應額度的薪酬包和獎金包，自己內部去分配。
職員每三年考核一次對本職崗位的認識和理解，他要晉升就要去接受更上一級的考核，幹什麼考什麼。更不需要考核對於公司戰略的理解，泛戰略考核是對人力的浪費。職員體系要像高鐵運行一樣保持高速的日常運作，京廣高鐵途徑幾千個審查點才能到廣州，但都是無接觸的監管，只要核對幾個命令是符合的，就按鈕操作。主官對發出的命令承擔決策責任，職員對命令執行的符合度承擔責任，而不是對結果負責，這就減少了溝通成本。如果總在溝通，一是延誤了時間，大量資金佔用，二是增加了人力編制，沒有必要。
相對考核是為了擠壓“火車頭”的管理方式，非“火車頭”為什麼必須要打C？有些部門每個人都幹得好，還提心吊膽，不知道今年的C會落到誰頭上；有些本來很優秀的員工，生完小孩回來沒有崗位，就被末位淘汰了；有些崗位不是作戰部隊，為什麼要這麼大的新陳代謝？我們不能為了僵化地在擠掉一個人，搞得每天都人人自危。海外有位炊事員每月總收入3萬多元，他在那裡幹了14年，盡心盡責，做飯真的好吃。我們鼓勵這樣，如果給炊事員相對考核，能考出“將軍”來嗎？考不出來。因為他永遠不具備將軍的底料，這就是人力的浪費。
任正非對未來形勢並不樂觀。此前，他在採訪裡下調了華為的經營目標，而在郵件裡，他也對5G並沒有盲目期待，認為5G不可能像4G一樣勢如破竹，它可能是東爆一個“地雷”，西爆一個“地雷”。
閱讀更多 票聚多 的文章
