未來企業若想獲得可持續發展，一定要有強大的制度體系，有一句話說得好：“你可以不相信任何人，你唯獨可以相信的就制度。”
企業要想成為一流的偉大公司，若是沒有精益化的制度體系，是不可能現實的，只有強大的制度才是企業成長的保障。
就像飛機之所以飛得快，它靠的就是強大的儀表體系，整個儀表盤體系高效的銜接，強大的精密製造，把各個流程環節銜接在一起，才能使飛機飛上天。
關於精益化的管理機制，我有以下幾個方面需要講解給大家。
一、要學會給員工賦能
我們都知道馬斯洛的需求理論，如今我們很多的員工，特別是2000後的孩子即將走上工作崗位，他們工作的目的就是為了自我實現，這個時候傳統的命令控制以及所謂的激勵方式都已經行不通了。
現在流行一個詞叫做“賦能”，如何賦能就顯得非常重要。賦能它並不是一個簡單的口號，而是要變成制度和體系。因為我們一再強調員工的培養培訓是賦能的一個重要手段。
要想很好的賦能我們就要把整個的培養培訓上升到戰略的層面，上升到競爭力的層面。那這樣才能真正的讓我們在競爭中贏得好的人才，培養出優秀的員工，才能提高員工的應對能力。當員工面對崗位，面對每一個流程與環節，他到底需要什麼樣的能力，需要什麼樣的價值觀去匹配，我們要培養這樣的能力，培養這樣的高效銜接的流程，降低成本才能贏得未來。
二、要強化組織的效率
改革開放40年，許多的民營企業獲得了很大的發展，但是我們真正贏得組織紅利的時代才剛剛開始。大家都知道，我們傳統的企業不太重視組織結構的設計，很多企業的組織結構是既當球員又當裁判又當教練，自己跟自己打，自己跟自己踢球，自己裁判自己，沒有輸贏。
未來組織結構建立的重要前提就是很好的組織結構流程體系的對應。組織設計是我們下一個管理紅利的核心命題，當一個企業在開始創立的時候，我們說組織是職權型的，老闆應該說了算。慢慢經過發展我們的組織結構變成職能型的，職能型的就需要有生產部、人力資源部和財務部等等，也就是我們今天講的所謂的職能結構。
這樣的結構有一個特點就是專業化的體現，同時它也有自身的缺陷，因為會造成各個部門各自為政互相推諉，互相埋怨這樣的氛圍出現，這個時候企業的老闆就要在中間起到協調的作用。
組織結構隨著企業的發展，慢慢的企業會出現事業部這樣的結構。之後公司的很多事情，需要我們的企業家和職業經理人去商量，也就是所謂的事業部經理。這個時候，企業家可能就不是在中間進行協調了，他要往後退。
再發展，企業要上市或者上市以後，企業的整個組織結構變成了董事會的結構。這個時候企業家說話，就不像剛開始創業的時候你說了算，董事會的結構需要三分之二以上的人表決同意才能進行決策。這個時，候企業家更多的是遠遠的站在組織外面，做好教練做好方向的引導就可以了。
所以組織的紅利伴隨著企業發展不同階段，企業家的角色也會不停的轉換。
三、用文化助力企業的成長
有人做過一個統計，把世界上前100強的企業 ，最好的世界級品牌做了個很好的跟蹤，同時也把那些過了百年的老牌企業做了跟蹤。最後發現這些長久不衰的企業有一個共同的特點，就是他們都有強大的企業文化。
今天的員工已經不是為了吃飽穿暖來工作，他們很在意氛圍，在意是不是公平公正和公開，是不是得到了應有的尊重，這些都是文化的範圍。所以中小企業若想在未來三年獲得持續增長，企業文化的構建就會越來越重要。
四、建立高效的績效管理制度
馬上又到2018年年底，很多企業都頭疼績效管理如何做，首先我們的很多企業在績效管理的理解上就出現了偏差。績效管理或者績效考核絕對不是為了考核員工而設定的，績效管理是為了戰略的實現而設定的。所以很企業在他設計的出發點上，已經偏離了他的方向，關於如何做好績效管理我在公眾號中也多次講到過。
我們說績效管理，它包含兩個方面一個叫考核，一個叫過程管理。然而很多的企業只有績效考核而沒有過程管理，導致最後績效管理做得一塌糊塗，所以打造科學高效的績效管理制度也十分的重要。
所以以上四個方面就是我們講到的精益管理體制，這也對我們中小企業未來的發展提出了新的挑戰。
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