作者|张立志
在《哈佛商业评论》第五期中有一篇与管理者培养下属有关的文章。文章有一个观点引起了众多读者的热议：
HR领导者希望管理者拿出36%的时间培养下属；但根据针对管理者的调查显示，这个比例却只有9%。
员工抱怨老板不花时间培养自己，事事亲力亲为；老板抱怨时间紧张，长时间培养员工太耗时……
那么问题来了：培养员工，是不是投入的时间越多越好？
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质量比数量更重要
为了解决这个问题，美国著名咨询公司Gartner调查研究了来自多个行业的7300名员工和管理者，并采访100多名HR高管。
结果却出乎所有人的预料， 花36%时间培养的员工和花9%培养的绩效几乎如出一辙。
起初，Gartner公司也是百思不得其解：为什么两个投入时间比差别如此巨大的管理者培养出的员工绩效如此地相似？
于是将所有与导致这一结果相关的因素都进此了研究分析，经过层层的抽丝剥茧，最终总结出了4种培养员工的管理风格：
（一）“教师型”管理者
“教师型”管理者依据自身的知识和经验指导下属，提供的反馈以建议为主，并亲自指导员工的学习和发展。很多这类管理者具备技术专长，在成为管理者之前多年进行独立工作。
（二）“全天候型”管理者
“全天候型”管理者持续提供指导，积极帮助员工成长，并对员工的各项能力给予反馈。这类管理者的表现很接近HR人士的期待，他们把培养员工视为日常工作的一部分，是所有类型的管理者中最投入的。
（三）“牵线型”管理者
“牵线型”管理者会在自己的专业范围内提供指导，或把下属介绍给本部门或其他部门中更懂行的人。相比其他三类管理者，这类管理者用更多时间来评估员工的能力、需求和兴趣。他们认识到，很多技能更适合由其他人来指导。
（四）“支持型”管理者
“支持型”管理者采取放手态度，常给员工正面反馈，并让他们负责自己的成长。这类管理者会在员工需要时出现并提供支持，但不像其他类型的管理者那样主动。
不同类型的管理者培养员工花的时间不一样，所带来的效果也不尽相同，这也就不难理解为什么花36%时间培养的员工和花9%培养的绩效如此一致了。
因为，质量比数量更重要。
除了解决了上面的问题，Gartner公司还有一项意外发现：在所有4种类型中，“全天候型”管理者指导的员工绩效最差，而这种类型的管理者却恰巧是HR人士所期待的管理者。
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“全天候型”管理者，
HR的期待，员工的梦魇
据研究发现，“全天候型”管理者损害员工主要有3个原因：
第一，这些管理者认为指导越多越好，但不间断的反馈可能带来压力和伤害。这有点像“直升机父母”——他们的密切监控不利于孩子的独立。
第二，“全天候型”管理者未能充分了解下属需要提升的技能，因此提供的指导偏离员工的实际需求。
第三，这些管理者一心想亲自指导下属，常常认识不到自身专业上的局限，结果自己还没学好就去教别人。
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高效培养员工，
告别“全天候型”管理者
那么，我们该怎么做，才能告别“全天候型”管理者，更加高效地培养员工呢？
1、要根据员工和自身的情境采取匹配的培养方式。不同类型的情境应采取差异化的方法。
对于仅仅需要技能辅导的员工，完全可以帮助其在具体点上刻意练习，而不用全程监督；
对于缺乏工作意愿的员工，则需要多激发其工作意愿并进行深层次的沟通，定期监督。
2、关注培养的深度和彻底性，而非培养的频次。人的改变非一日之功。管理者往往认为只要和员工说过了，他就应该掌握了，而事实远非如此。
工作环境的变化以及任务的复杂程度都会影响员工的表现。对于管理者认为非常简单的工作，员工做起来未必那么容易。
管理者的工作经历和视角不同，应该是站到员工的知识基础指导其工作，尽量彻底帮其掌握这一技能。
另外，指导频次太多反而会降低员工的自信，甚至产生逆反心理。要相信员工的能力，在适当的时刻予以指导。
3、帮助员工找到合适的学习资源，而非事必躬亲。正如“牵线型”管理者那样，管理者不可能掌握所有工作的技能，与其半生不熟的予以指导，不如帮助员工找到最合适的指导者。
管理者要注重挖掘团队内部优秀的实践，寻找每个员工的优势技能，有必要的话也可以到外部寻找优秀的资源。
注意，管理者不是万能的，只要能帮助员工提升能力，未必事事都需要躬亲，如果有人能帮助自己员工更好的提升，何乐而不为。
4、多练习教练型领导风格，赋能于人。教练讲求的是“每个员工都有解决问题的资源和能力”。
采取探询式而非命令式沟通方式，其遵循的是启发下属，而不是直接给予解决方案。
员工是问题的拥有者，最终他们需要自己去解决问题，而且他们更了解实际的情况，在这样的假设下，管理者可以多采取一些教练式沟通方式，不断练习，赋能于人。
5、打造团队的学习氛围。除了让员工接受被动的指导，还可以尝试下打造一个共同学习和进步的氛围，采取实践分享、例会复盘、头脑风暴等方式一起基于业务问题进行探讨学习，提升业务技能。
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