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王石：老板忙得脱不开身，害怕离开三天公司就乱，本质是自己管理有问题。
比尔盖茨说：一个老板如果整天很忙，就证明一件事：能力不足！
李嘉诚：
一个国家，皇帝忙，就代表将相无用；
一个军队，将军忙，就代表凝聚力不够；
一个公司，老板忙，就代表可用之人不多。
乔布斯说：一名优秀的员工可以顶50名平庸的员工,并不是说一个人可以干50个人的活,而是他可以影响到很多人，优秀的员工只要告诉他要做什么事要什么效果，他就会想办法搞定。越是出色的人越善于在缺乏条件的状态下把事情做到最好，越是平庸的人越是对做事的条件挑三拣四。
作为老板，在企业中30%的人永远不可能相信你，现在的人都很精明，要令大家信服并喜欢跟你干，那才是最重要的；要做好企业最重要的不是积累金钱，而是积累人心；成长起来的80、90后作为现在公司人员的主体，已不是单为追求工资的思想。
很多创始人都对一件事感到无奈——员工离职。
为什么员工会离职？
1）薪水低，与能力、贡献不匹配；
2）心情不舒畅；
3）分配不公，不是多少的问题，而是公平的问题；
4）心累，人际关系太复杂；
5）没成长。
如何让员工快乐起来？
关键不是改人之短，而是用人之长。让员工觉得他不只是执行者，更是领导者。员工的工作能得到及时的反馈、鼓励、肯定。
所以什么样的老板是值得员工跟随的老板？
一是能够在员工需要的时候给员工提供指导，帮助员工发展的老板；
二是行动目标明确的老板；
三是敢于给员工犯错误机会的老板；
四是能直接指出你错误还臭骂你一顿，当你取得成果时主动给你说抱歉的老板；
五是敢于给员工3个月让员工试错的老板。
一个真正值得尊敬的企业，当他的同仁离职时不仅心存感激，而且走后依然遵循其企业文化为人处事，最高境界是多年以后还难以忘怀的魂牵梦绕；卓越的领导者，要多做人少做事。把人做好了，让下属觉得为你做事是快乐、享受、拥有与报恩，不为你做事感觉到痛苦、压抑、内疚、灵魂不得安宁。
当前的经济、商业状况，你要想在商业上取得持续的成功，最重要的就是要会做人，世界上每个人都精明，要令大家信服并喜欢和你交往，那才是最重要的；要做好生意，最重要的不是积累金钱，而是积累人心。
所以作为一个领导，可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。一个值8千元的人，就别讨价还价只愿付他7500元。 即使省下了500块，实际上却凉了他的心，一有更好的机会，人家拔脚就走。相反，痛痛快快付他1万元，他会拿出两倍的能耐为你卖命干。所以宁可花两个人的钱去招一个优秀的员工，也不要用一个人的钱去招两个不合格的员工。
很浅显的道理，企业却没几个能考虑到。真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员，成不了优秀的领导人。
案例一：老板五年未给员工加薪，高管却不离职？
曾接触到一家生产制造企业，老板五年未给高管加薪，原因是实在不知道从哪里下手比较好，加了工资，但没有做出绩效出来，那么加薪的意义在哪？
有趣的是，这五年高管竟都没有离职！调查了解，企业的高管五年未加薪确实心里不舒服，但也因为老板不愿加薪，工作的要求也不敢怎么提，虽然工资没涨，但在厂里过着相对舒服的日子也是不错！
点评：不加薪不代表节约成本，付出了薪酬，员工没有创造价值的能力，才是最大的成本！
案例二：老板心太软，工资给太高，最后把公司遣散！
另外一家做电商的公司，老板是一位才华横溢的80后女设计师。因为个人的才华天赋，其设计生产出来的服装拥有大批粉丝的爱戴，虽然没有任何营销广告，但却经常货不应求。因为老板的焦点都倾注在服装设计，对企业管理，员工管理并不擅长，总想给员工更好的薪酬。
然而，经营企业不是做慈善，虽然付出了高薪酬给员工，但却养成了员工好逸恶劳的工作状态，企业氛围未能够健康发展，以致最后，老板将所有员工遣散，停业半年后，才重新开始打造新的团队！
点评：加薪不能看心情看品性，加薪不能对于价值贡献，不衡量企业成本，终会失败！
企业的一切经营活动最终都是为了绩效，而绩效管理则等于利润管理。绩效管理的本质是将影响利润的各种因素，效果最大化！
很多企业做薪酬绩效管理失败的最大因素在于：企业的思维不等于员工思维；员工的利益不等于企业利益；所以很多薪酬绩效方案难以持续运营，往往只能半途夭折。
首先，在设计薪酬绩效模式前，老板一定要知道薪酬的四大特性：规范性、公平性、激励性与增长性。这四大特性中，激励性薪酬是当下中国企业与员工最需要关注的。中国早已经从人口红利进入了人效红利时代，规范性薪酬已经不符合当下时代的需求，所以激励性更应该备受关注与趋同。
购买时间？体力？忠诚还是学历？经验还是阅历？
这是大部分企业都被陷入的死局，把薪酬的激励性，投入到了员工的隐性价值上，停留在了主观评价上。企业更应该把薪酬用在员工的显性价值体现：如创造了那些结果，带来那些效果！
如何从财务方面、客户方面、内部管理与员工方面综合提取薪酬绩效的指标，以平衡企业与员工之间的价值对等关系！
平衡计分卡
很多企业的绩效指标很难实现，根本原因在于指标本身不具备绩效考核的作用。不够清晰明确，不够量化，难以推敲逻辑性与检视。
根据选取的指标对企业经营管理的重要程度，把原有固定薪酬分解，并给予权重分配到不同指标项目，选好考核平衡点，做好激励规则！
KSF薪酬绩效
设计完KSF薪酬全绩效方案与该管理者面谈过程中，管理者非常激动，对于指标的选取与平衡点数据的沟通，都欣然同意。面谈完毕，该管理者兴奋的对老板说：老板，我现在知道我作为一个管理者应该关注那些指标了，我知道那些指标做好了，我能够得到加薪的机会了。我不再等着您一年2次的为我加薪，也不去顾虑每次您能为我加多少薪酬。我现在是为自己而加薪。只要我超过了平衡点，我每个月都能给自己争取加薪的机会。我是在为自己干！
KSF又称为"关键成功因子"(key successful factors），是指决定岗位价值的最有代表性和影响力的关键性指标。
1、决定岗位成就的只有少数的关键因素；
2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联性等特点；
3、聚焦这些因素，并视其为核心目标；
4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关；
5、以激励为主，实现员工与企业共赢发展。
1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！
2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！
3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！
KSF与KPI的区别一
KSF与KPI的区别二
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