一頭連著供給，一頭連著需求，百世店加如何破局“最後一公里”?
新零售的使命是重構人、貨、場，比的是誰更懂用戶，誰更能玩轉流量。當線上用戶流量生意挖掘殆盡，互聯網與傳統產業開始融合碰撞，線下流量的獲取就成了決勝點。其中，一個很明確的思路就是便利店，其承載的多元化場景以及能夠精準觸達消費者訴求的功能，讓新零售與便利店之間產生了諸多奇妙的化學反應。
周韶寧早在5年就預見了這一趨勢。2013年，他在杭州註冊了一家公司——百世店加科技（杭州）有限公司，並親自擔任法人代表。
工商登記信息同時顯示，百世店加註冊資本高達1億美金，母公司百世物流科技（中國）有限公司直接控股，而且是唯一的股東。從經營範圍看，便利店的相關業務就在其中。
2015年起，百世店加作為百世集團第七大事業部，正式啟動運營。通過“百世鄰里”這個固有品牌和授權，整合末端資源，探索社區增值服務項目。
2016年9月8日，百世完成上市前，總金額達7.6億美金（約合人民幣50億元）的G輪融資。緊跟著就啟動了一個新項目——全國首家百世鄰里便利店在杭州開業。按官方給出的描述，百世鄰里是以百世店加平臺為基礎的便利店項目，旨在打造互聯網+時代社區O2O服務中心。
彼時，順豐嘿客在零售O2O領域試錯的血淚教訓仍讓人心有餘悸。因此，當百世毫不猶豫地進軍便利店的時候，很多人直呼看不懂，並擔心其是否會成為下一個嘿客。
這個時候，馬雲登場並做了一個極具變革性的預言。2016年10月的阿里雲棲大會上，他在演講中第一次提出新零售：
“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售。”一年後的2017年9月21日，美國華爾街紐約證券交易所，周韶寧等創始團隊敲響上市鍾之前，百世的定位更新為“智慧供應鏈賦能新零售”。
這個時候的百世店加，已經與百世快遞、百世快運、百世供應鏈並列為百世集團的四大業務板塊，在網絡佈局、業務規模以及營收方面迎來爆發式增長。
前幾天（11月28日），百世店加主辦的2018年度品牌商合作大會上，自上市以後鮮少公開露面的周韶寧現身。他在大會的致辭中陳述了這樣一個觀點：
“最後一公里的社區便民服務越來越普遍，百世接下來要做的，就是致力於智慧供應鏈的上下游產業整合，以技術和商品幫助品牌商、店老闆服務消費者，打造服務幾億用戶的社區入口。”很明顯，這就是在向“新零售”喊話。
破局最後一公里
周韶寧的物流故事，正在快速更新。百世店加則是讀懂他的最佳視角。
很多人說：百世店加不就是開便利店麼？
類似疑問存在的最大誤區是，百世店加具備便利店功能，但他絕不能等同於便利店。百世將其視為一個平臺，深度分銷的綜合服務平臺即S2B2C；周韶寧稱其為“服務幾億用戶的社區入口”；筆者則認為它是一個鏈接產業上下游而且能夠直接觸達消費者的服務器。
一頭連著供給，一頭連著需求。
對此，百世集團副總裁、百世店加總經理劉波有一個精準的表述。他說：
“在百世的智慧供應鏈系統內，店加既是供應鏈在消費端的有效延伸，也為供應鏈提供更多具有延展性的服務；店加可以在最後一公里為便利店賦能，也可以在有效數據的積累下為供應鏈提供具有更多可能性的解決方案，為品牌商賦能。”歸根到底，店加為最後一公里便利店賦能，智慧供應鏈又是在為新零售賦能。二者的核心都是供應鏈，或者說智慧供應鏈。
通常來講，供應鏈服務涉及範圍包括運輸管理、倉儲管理、存貨管理、訂單管理、資訊整合及附加價值等服務，可以在各供應鏈物流各環節一定程度地降低客戶的物流成本。供應鏈運作效率，決定了一個企業的競爭力。世界上偉大的企業，無不是供應鏈管理的高手，如蘋果、戴爾；世界級的物流公司也都把供應鏈管理作為其核心業務之一，如DHL、UPS、FedEx。
供應鏈因此被形容為“捕食者的刀鋒”。管理大師傑克.韋爾奇曾警告：“如果你在供應鏈運作上不具備競爭優勢，就乾脆不要競爭”。
順豐最近收購DHL大中華區供應鏈，就是加快在該領域的佈局，也是通過“花錢買時間”的方式彌補這方面的業務短板。
百世的佈局和打法則更進一步，除了創業起步階段就一直在深耕的供應鏈業務，又通過店加的擴容和鏈接，開始向消費端無限延伸。當供應鏈延伸至門店到消費者端的時候，其運力調度、倉儲管理、同城配送、分鐘級配送等多項功能便可以發揮的淋漓盡致。
開放的邏輯和秘密
2017年，國家郵政局發展研究中心主任曾軍山在分析和研判快遞末端潛藏的巨大價值空間時，曾算過一筆賬：
快遞業2016年服務人次超過600億次，是各種幹線交通工具客運服務人次總和的3倍，預計2017年將超過800億次、2020年將超過1500億人次，有望超過全國城市公共交通服務人次的總和，成為服務人次最多的實體末端網絡。單從數據來看，確實夠大夠震撼。但另一個更現實的問題是：如何將“服務人次”轉化為商業流量？
新零售變革中，一個顯而易見的趨勢滿足消費者全方位和即時需求。供給側，互聯網不斷削減商品流通的中間環節，物流觸達產業的廣度和深度不斷加強；消費側，物流開始直接連通消費者。這兩大基礎上，物流開始圍繞用戶體驗而設計。
物流服務不僅要覆蓋生活中所有的場景，還要為消費者提供更為靈活彈性的服務。這就要求商家或平臺必須改變以往的多層分銷的渠道模式，使生產端與消費端的距離儘可能縮短。
以消費者為中心，重構人貨場，百世店加開放的秘密就在於此。在店加體系裡——
“人”的重構，有城市創客，會員，社群；
“貨”的重構，有云供、雲倉、雲配；
“場”的重構，有百世鄰里、WOWO便利店、雲貨架、自動販賣機。
以店加為中心，百世歷時多年打造的智慧供應鏈體系恰好將重構後的“人貨場”鏈接起來成為生態閉環，這些要素又共同助力商業模型的創新。
百世店加“S2B2C”的定位就是把供應鏈（S）、零售端（B）、顧客（C）各個環節有效連接在一起。對消費者而言，距離最近的便利店可以購買心儀的產品，也可以收發快遞；對分銷商來說，具備補貨功能的雲POS、距離最近的倉儲、可就近配送的便利，以不同於傳統的產品銷售渠道，讓以往因信息流、渠道、碎片化的庫存帶來的壁壘一應而解。
例如，在供應鏈體系下的雲倉、雲配業務，可以提供自動化倉儲作業以及智能化的同城配送；在大數據工具使用方面，有云眼，可以提供大數據收集分析及一體化智慧平臺；在增值服務方面，一站式入口和多樣化服務，是賦能最後一公里和最初一公里的最佳方式。
數據是最好的證明。
百世剛剛發佈的2018年第三季度財報顯示，百世店加會員店門店數量已突破41萬家，三季度收入同比增加15.3%至8.9億元。同時加速與供應鏈以及快遞在末端服務網絡上的整合，通過旗下1308家WOWO與百世鄰里品牌便利店，進一步擴大其最後一公里的社區服務功能，截止今年9月底百世店加商品SKU種類約18000種，履行訂單量突破93萬單。
如果從2015年正式起步運行算起，百世店加最近三年的複合增長率高達99.2%，是百世集團生態體系中增長最快的業務。
謀局者的戰略性
周韶寧的戰略佈局，店加的戰略開放，在此時看來，更加適應市場訴求——以消費為核心。
2017年年初召開的全國郵政管理工作會議上，國家郵政局局長馬軍勝首次提出了引導快遞行業做大做強的“二十字方針”——打通上下游、拓展產業鏈、畫大同心圓、構建生態圈。
梳理國內幾大上市快遞巨頭的戰略規劃，如順豐、中通、圓通、申通、韻達等，基本上都是按照這個思路來佈局和拓展相關業務的。
在這方面，周韶寧的戰略前瞻性確實讓人欽佩。早在2010年收購匯通正式涉足快遞之日起，就開始佈局生態圈，百世供應鏈、百世快遞、百世快運、百世國際、百世店加、百世金融、百世優貨…因此，當其他幾家圍繞“生態圈”戰略不遺餘力的推進和“補白”時，百世的“戰略卡位”和“先發優勢”已經非常明顯。
此次百世店加為依託的全鏈路服務產品開放，則意味著百世生態體系已經從初期的業務佈局和完善向更深層次的技術協同和效率優化進行轉變，致力於降低社會運行成本、提高運營效率、重構商業價值成為百世供應鏈在創新上的關鍵競爭力。一是提升末端消費體驗。在消費升級的趨勢下，不僅是要買到合適的高品質的商品，同時在超脫商品本身價值的服務體驗上提出了更高的要求。其中更多的是體現在人性化的服務上，以百世為例，百世鄰里正是社區一站式服務入口，即時直供商品、提供快遞收寄服務，成為家門口最後感知的增值體驗。
二是為商家賦能。以百世店加為例，利用自有生態圈的優勢，將品牌商、經銷商、便利店、快遞收發打通，並聚合第三方資源，將便利店打造成一個“一站式生活服務平臺”，為這些零售終端提供一站式訂貨服務，不但為實體店實現快速選品、到店、鋪貨，而且也可以為品牌企業提供全國範圍的深度分銷服務，實現雙向賦能。
通達線上與線下，滿足消費者訴求，實現從“推貨”到“拉貨”的轉變。藉助自身在大數據、人工智能等技術手段和應用方面的積累，發揮供應鏈的協同效應，打通生產商、便利店、消費者之間的商業渠道，百世就是要將這種智慧供應鏈的優勢做到最大化。站在這個角度，相較於阿里、京東等電商平臺，百世的優勢則在於集合了供應鏈、快遞、快運、國際物流、優貨、雲倉、店加、金融等成員。
而全鏈路服務產品開放，意味著以智慧供應鏈打造“新零售”商業模型，同時也是百世破局最後一公里的戰略。
十年磨一劍，謀局者的戰略性決定了一家企業能夠走多遠。對百世來講，在生態體系正式開啟同頻共振模式後，收穫的季節即將來臨。
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