本文約2200字，建議閱讀5分鐘
優衣庫創始人柳井正曾經說過，在優衣庫，店長被視為公司的“最高經營者”。優衣庫培養所有的員工都將自身放在經營者位置，以經營者的意識和眼光思考、處理問題。
2017年，優衣庫在華營收超過1113億元，除了線下的收入，優衣庫也在轉型數字零售。正因為擁有大批責任心強、富有大局觀的員工，這家在中國市場不斷擴張的企業才充滿活力，在激烈的競爭中保持領先。
從優衣庫成功的人才體系培養方面，我們可以看到其有著良好的人才培養體系和公平的晉升機制。這也給加油站、加氣站、長輸管道分輸站等基層單位一些啟發。
1店長負責制，發揮員工能動性
在某一個下雨天，一個母親帶著孩子來到優衣庫店裡。孩子突然生病，想要借用店裡的電話。後來店長以公司規定“店裡電話不能打私人電話”為由，拒絕了母親的請求。
幾天後，優衣庫總部接到了孩子父親的電話，“你們公司怎麼回事，知道孩子生病連借個電話打都不肯，是什麼狗屁經營方針。”
並非所有事情都能依靠員工手冊，員工手冊只能規定原則性的東西，是為了提高工作效率的最低標準線。遇到沒有規定的事情，首先應該依據“做人的常識”做判斷。
後來，優衣庫建立店長負責制，通過店長們主觀能動性的發揮，來取得更好的經營效果，這項計劃被叫做“超級明星店長制度”。
被賦予了明星店長稱號的人，能夠根據當地門店的地理位置、客源層次，自行調整和決定訂貨量，可以自我決定商品陳列、店鋪運營規模、廣告宣傳單的印刷等。獎金與績效掛鉤，拿多拿少全靠店長自己的努力。
推行過超級明星店長制度後，各個門店有了自己的特色。手冊規定不到的細節，也能更好地依靠店員的主動性。
既然店鋪和店長是主角，那總部則是處在支持、支援地位的配角。在總部和店鋪的中間，還有地區經理，他們的稱呼是“主管”，主要職責不是管理區域內的各店店長，而是給店長們提供協助、建議和支持。
當然，店長的職責也不僅是提高銷售額和利潤，還要管理好自己的團隊，使其融洽和諧，另外還要培養優秀的副手，因為店長不可能一天到晚都在店裡，當店長不在時，就必須有個人代替行使職權，這也在店長的職責範圍內。
也正因為優衣庫將店長推到公司主角的重要位置上，所以，店長的收入還是很高的，如果做得好還會高過公司總部的人。
2流動崗位設計
優衣庫將自己定位為一家高效、高收入的“低科技企業”。要實現這個目標，就必須站在生意場的最前線。
在人才招聘上，優衣庫也曾嚐到失敗的滋味。曾有一段時間，優衣庫在報紙上刊登廣告進行招聘，但效果並不盡如人意。因為前來應聘“社長”、“董事”的人都以為是一件輕鬆安逸的工作。
而優衣庫需要的，是對工作有激情、闖勁。雖然招聘廣告沒能招到想要的人，但是起到了非常好的宣傳效果。營造了優衣庫誠摯邀請人才的形象。
在優衣庫，如果員工覺得自己不適合現在的工作，希望更換工作崗位，那麼可以自我推薦。這樣組織架構和人事制度，都有了一定的彈性，並賦予員工選擇的權利。
除此之外，公司設立社內招聘制度，通過郵件向所有門店及總部員工發出“開設新部門，有意者請自願踴躍報名”的號召。
優衣庫在每個休息室都張貼了一張任務評價表，對應每一個級別員工的能力要求。這個表的作用是明示員工，讓他們清楚努力的方問。李臻說：“在優衣庫，這並不是某種約策或者要求，反而是證明和激勵。”
新員工加入優衣庫之後，會經歷繁複的培訓、實施、指導，然後再培訓，再現場實施，再店長反饋的一個螺旋上升過程。店長會在評價表的相應位置畫圈，只要員工完成級別要求的70%以上就能參加升職考試。
升職和加薪是聯繫在一起的，也是所有公司激勵員工的有效手段。優衣庫更加快了這個頻率。優衣庫的發展體系能夠使員工每三個月到半年就有一次晉升，所以加薪的速度也相應變得很快。
3改革ABC，一切從零開始
1995年，迅銷（優衣庫母公司）的銷售總額是487億日元，稅前利潤是45.3億元，店鋪總數是176家。
到了1996年8月，銷售額增加到600億日元，但稅前利潤並沒有增長很多，僅為45.7億日元。這意味著公司規模擴大了，但是利潤增長卻停滯不前。
這是什麼原因呢？
一次尋訪中，柳井正發現，很少能在店內看到員工的身影，看不到員工也就看不到顧客。看不到賣場的情況，對一個經營者來說，是一個致命傷。
找到了問題，優衣庫從1998年開始，推行了一項叫“ABC（AllBetter Chance）”的改革運動。通過改革，1998年8月，優衣庫實現了1110億日元的銷售額，門店數量也增加到了368家。
總結出來，ABC主要解決了幾個問題：
1.對中國的服裝加工場進行了清理，提高生產的集中度。將原本的140家工廠所見到40家，增加每家的生產量，從而提高面料和縫製的質量；
2.將經營管理權力向專業經營團隊移交。隨著公司不斷壯大，原有的經營體制已經無法進行下去，把公司交給專業的人進行管理。進行各種思想交鋒，最後形成合理的意見，這樣才能讓公司更上行臺階；
3.轉變店鋪運營思想。當門店發展到一定的時期，等到總部的決策就容易失去最佳的銷售機會。為了提高決策效率，減少機會損失，從門店的“自主性出發”，建立門店“自律和自力”的運營機制；
4.建立全新的銷售模式，從零開始重新驗證新商品、商店和商場。
不同的優衣庫，會因為經營店長的不同有差異，但總有一些特徵是不變的。筆直寬敞的主通道、一塵不染的環境，一直堆放整齊的商品。在你最需要幫助的時候提供熱情的服務等等。
現在，優衣庫的市值早已突破百億美元，但是站在顧客角度上思考問題的方式從未改變。讓顧客就像逛書攤買雜誌一樣，輕鬆方便地購買價廉物美的休閒服飾。
閱讀更多 比佛利經營者商學院 的文章
