華為創始人任正非說，華為能夠走到今天，主要得益於“分錢分得好”。
在創業公司裡，用股權期權來吸引和激勵員工已經是業內常識。對創業者而言，股權代表著夢想與分享。對員工而言，股權代表著投入與希望。對公司而言，股權背後鏈接著公司的資源配置、利益分配與公司治理，也代表著共創共擔共享的創業文化。
股權激勵作為留住和激勵企業核心人才的有效措施，一直是企業規劃計劃中被反覆提及的部分。但現有的股權激勵方案仍然有問題產生，企業很容易面臨兩個問題：一是激勵不足，二是激勵過度。
無論成熟公司還是創業公司，都是如此。優秀的領導者懂得一手持金一手持鞭，金子的作用是發揮人的主觀能動性，而鞭子則是用來避免人性中的劣根性，沒有金子也就揮不起鞭子，兩者相輔相成。
動態合夥股權激勵就是基於這樣的問題，提供了一個事隨時易的解決思路，動態地反應高管的實時貢獻，從而真正實現對人的激發。那麼：
什麼是動態合夥股權激勵？
如何設計適合自己企業的激勵方案？
如何通過“短期薪酬+長期股權”的結合，打造最科學有效的激勵模式？
如何用動態合夥股權將組織打造成價值觀共同體？
今天的分享來自於經緯HR團隊組織的一次內部分享，極光律師事務所首席合夥人周麗霞對動態合夥股權激勵做了深入的討論，希望能給你提供一些啟發思路。以下，Enjoy：
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動態合夥股權激勵與傳統的期權有什麼差別？
股權激勵作為留住和激勵企業核心人才的有效措施，已經為大部分的企業廣泛採用。傳統的期權模式已經有了一套相對成熟的文本供大部分企業套用。選擇廣泛採用的期權模式相對安全，但如今它的實際激勵作用也為人質疑。
我們稱傳統期權模式的股權激勵方案為“雙刃劍”，是因為企業套用現有的股權激勵方案很容易面臨兩個問題：一是激勵不足，即員工認為激勵等同於福利，因而缺乏激勵效果；另一種情況是激勵過度，股權激勵反而成為高管的套現工具，從而很可能導致股權糾紛。
舉個例子：中關村某高新科技企業準備在新三板掛牌，考慮到掛牌上市後股份會有較大增值，創始人想借此吸收40位員工入股，為大家謀利並達到鼓舞士氣的目的。
公司剛在新三板掛牌，就有個別小股東要求創始人收購自己的股份；由於公司法規定有限責任公司變更為股份有限公司後一年內，發起人不得轉讓股份，這就意味著這些員工作為公司發起人不能立即轉讓股份。創始人被逼無奈只能先把自己的錢借給員工，在後續的員工管理上留下了很大的隱患。
這家公司在實施股權激勵時就出現了兩個典型的問題：一是企業主把股權激勵當做員工福利，按照利益均沾的原則鼓勵大家入股，實則對員工缺乏激勵作用；二是員工對股權激勵缺乏認識，把股權作為變現工具，只關注自己能在公司上市中拿到多少錢。
動態合夥股權旨在解決股權激勵的動態調整問題，使得企業的股權激勵模式能夠與企業的發展階段、目標達成情況、價值觀相融合、相一致。
與傳統的期權激勵模式相比，動態合夥股權激勵與企業的組織文化、薪酬績效各個方面更加融合。它與傳統的期權激勵模式差別可以用六個字、三個核心點概括，即：動態，股權，合夥。動態合夥股權激勵實際上兼具了這三個要素，是三者聯動綜合的過程：
▌動態
什麼是動態？動態合夥股權能更好地反映合夥人的實時貢獻。
現在很多企業所採用的期權激勵模式都是“死”的，這種靜態的機制缺少實時調整的機制及退出機制。比如A輪時給了員工期權，但是隨著企業的發展，員工並沒有被持續激勵，每天混日子，等著公司上市，怎麼辦？
我們之前服務的一個公司，在要開除一個員工的時候才發現，期權協議看似完善，實際上沒有退出機制，員工表面聲稱要成為企業的自然人股東，實則是想要拿到更多的離職補償款，為此企業只能多付出一些額外的成本才能將此事解決。
非動態的激勵模式，讓企業的激勵效果不能夠很好的呈現，也是企業激勵模式不能成功的重要因素。
▌合夥
合夥人作為企業的核心管理人員，在動態合夥股權激勵制度中也是重要的一個因素。
在目前的知名企業中，把合夥人體系和合夥人文化做的最爐火純青的是阿里巴巴。阿里巴巴創建的新型合夥人機制、獨特的文化和人才梯隊，為公司傳承打下了堅實的制度基礎。阿里巴巴堅信，只有把制度和人、文化完美結合在一起，才能讓公司健康持久發展，才能真正成就一家使命願景驅動的企業。
▌股權
股權激勵模式的種類非常多，大多數企業用的比較多的是期權，而實際上有至少十幾種股權激勵，包括實股、期股、虛擬股、獎勵基金等。在實際的方案中，各個公司也會針對不同的情況進行各種搭配組合。
歸納總結一下，股權主要有以下四個方面：
實股：直接給股權，通常我們不建議直接就給實股，在員工離職的時候如果不配合公司辦理工商變更登記，很有可能出現“人走，茶不涼”的情況；
期權：員工在未來一定期限內以預先確定的價格和條件購買本公司一定數量股權的權利，應用最多，尤其受互聯網公司的喜愛；
虛擬股：員工僅享有虛擬股權的分紅權和增值權；
獎勵基金：變相的發獎金的方式。
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如何做出適合自己企業的激勵方案？
動態股權激勵方案的重點在於“動態”。企業打造屬於自己的動態股權激勵方案過程中，也要對激勵方案作出動態的設計，根據企業的發展階段、分層次地設計激勵方案。
（1）分層式動態股權激勵體系
動態股權激勵模式是一個分層的激勵體系，上述的股權四大方面在其中都有涉及和涵蓋，基於不同的層面，不同的企業發展階段，不同的人群，激勵體系在不同層面各有側重。
▌股權/期權激勵：
這一層面主要涵蓋了股權/期權激勵，它的主要作用是幫助企業吸引優秀人才，保留現有人才，把現有人才更好的激發出來。此外，股權/期權激勵還有一個作用是薪酬替代，很多創業公司在初創階段拿不出更多的錢，就通過一部分期權作為降低基本工資的籌碼。
▌動態股權分配：
無論是企業的實股還是期權都應該是動態的，可以調整的，可以置於靈活的使用機制中的。動態股權分配的作用在於對已經授予的股權/期權做出增減調整，保證激勵效果能夠有所呈現。
▌動態合夥股權：
動態合夥股權的核心是公司的頂層設計，更多考察企業的價值觀、企業文化、組織傳承，把這些納入到更高體系中去考察，是分層式動態股權激勵體系的核心之所在。
（2）企業發展階段與激勵重點
一般來講，企業的發展分為三個階段，這在互聯網公司中更加明顯：初創、成長、成熟。
股權激勵的核心是“高管薪酬“。而薪酬主要有兩大功能，一是保健功能，二是激勵功能：
在企業的不同發展階段，對於薪酬的保健和激勵功能，不同人群的訴求和功能也不相同。因此針對不同級別的員工和不同的發展階段，企業可以適用不同的激勵模式：
▌初創期——搭建激勵架構：考慮股權架構、合夥人股權分配、員工激勵預留股權池；
▌成長期——增強員工吸引力：激勵核心員工、吸引優秀人才；
▌成熟期——利益再分配：調整激勵方案、增強被激勵對象與公司的聯繫。
在企業發展的不同階段，動態合夥股權激勵的功能就是要最終實現“激勵相容“。激勵相容是指股權激勵的模式與企業的發展、利益分配以及整個企業的目標是融合、一致的。這也要求企業在發展過程中不斷動態調整，保持這種相容和平衡。
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“短期薪酬+長期股權”
打造最科學有效的激勵模式
▌股權代表什麼？
股權有兩個核心權利，一個是表決權，一個是分紅權，分別代表了政治權利和經濟權利。對於員工來說，他們更看重的是分紅權。
因此在動態合夥股權的框架體系下，可以不涉及員工的表決權，只給員工他們最關注的分紅權。
▌分紅權以什麼方式呈現呢？
我們定義了一個體現分紅權的標準單元，稱為“點數”，代表合夥人股權激勵實現分紅的核算基礎。點數無法轉讓、不能繼承、一般有封頂。通過點數，分紅權得以體現，從而實現利益分配。
圍繞“點數”的分紅激勵，主要是通過點數乘以單點價值的方式計算合夥人當期應當享有的分紅數量。
這意味著，合夥人的分紅收益主要取決於兩方面：他所擁有的點數以及單點價值。合夥人想要獲得更多分紅，一方面要通過他對公司的貢獻增加自己擁有的點數；另一方面通過共同把企業的收入擴大，促進盈利以增加單點價值。
▌合夥人的點數如何分配？
現在大部分國內外的公司在確定合夥人點數的過程中都會通過薪酬委員會進行考核和分配，這個分配主要參考兩個方面：主觀指標和客觀指標。
客觀的指標有兩個方面：（1）合夥人的資歷、年齡（2）合夥人績效：投入時間、帶來的收入、客戶數量等。
主觀指標也是很重要的，主要體現在對合夥人價值觀的考核，這也是企業打造價值觀共同體的一個重要方式。
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動態合夥打造成價值觀共同體
正如馬雲所說：“有別於絕大部分現行的合夥人制度，我們建立的不是一個利益集團，更不是為了更好地控制這家公司的權力機構，而是企業內在的動力機制，這個機制將傳承我們的使命、願景和價值觀，確保阿里創新不斷，組織更加完善，在未來的市場是更加靈活，更有競爭力。”
阿里巴巴能夠充分激勵合夥人的根源在於，將機制與動力結合在了一起，並與公司的使命、願景和價值觀想匹配。
在動態合夥股權激勵制度中，合夥人價值觀考核的結果通過與點數的掛鉤，實現對合夥人的激勵。價值觀的評分結果可以影響合夥人的點數變化，進而影響到合夥人的分紅數量。
制度如果僅僅從邏輯出發並不能解決所有的問題，只有當制度、人和文化完美地結合在一起，組織中的個體才能才會被充分激發，企業才能更好地發展和傳承，做到基業長青。
Reference：
《邱清榮：中小企業股權激勵常見問題及解決方案》，作者/邱清榮，BY至本股權激勵（ID:zbgqjl)
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