本文根據華夏基石變革企業家研修營第二期內部授課內容整理
華為1987年成立,6個人,2萬元起家,29年來一直高速穩定成長,是中國企業發展的一個奇蹟。華為現有員工18萬人,去年銷售收入6036億元,現居世界500強83名。行業領域世界第一,或者應該是用稱霸世界來形容華為在行業內的地位。用兩個10年實現了全球範圍內的農村包圍城市,實現全球化,外籍員工5萬多人,來自165個國家。
現在的華為特點鮮明,是5不企業,不搞房地產、不併購、不搞多元化、不上市、不搞資本運作。華為抵制所有的誘惑,堅持主業,堅持聚焦擅長的通訊設備領域。華為現在的廣告詞很有正能量,“華為不僅僅是世界100強”。從中可以映射出華為成功背後所隱含的東西,華為的奮鬥,華為的苦難,華為的技術,華為的管理,華為的文化,華為的精神……
Ⅰ
華為奇蹟的背後
華為是現代中國企業發展的一個奇蹟。這裡可以用任正非的一句話來說明,“華為取得如何大的成就,在中國優秀的企業很多,偉大的企業也很多,但從對國家貢獻的成就得到國際上的認可,華為是沒人能比的。”但
任正非在中層會議上同時強調華為沒有成功,華為只是在成長。說成功容易使人飄飄然,沒有危機感,這句話很有哲理。這是一種心態,這是一種境界。我們說華為成長得這麼成功,這麼穩健,最本質原因是,長期堅持聚焦把長期發展寄託在增強自己內功的修煉上,而不是寄託在外部資源的獲取上,如政府的支持、優惠政策等等。這是非常重要的,對任何行業任何企業都有啟發作用。
華為練的內功是什麼?是長期堅持開創創新,這包括3個方面,
(1)長期堅持技術開發創新,形成強大的可持續的開發能力。
(2)長期堅持管理創新,構建先進的、完整的管理體系和管理制度。
(3)進行企業文化的創新,凝聚人心,保證18萬知識分子及中間層奮鬥者力出一孔,發自內心地堅持艱苦奮鬥。
這就是華為長期高速成長的最核心力量。
1.技術創新
技術創新適合華為這樣的高技術企業,但這句話也適合所有企業,理念通用。產品技術含量高才有真正的競爭力。我們社會上廣泛流傳的模式創新,其中有誤導成分,實際中是不太正確的。模式創新是一種創新,也有一定效果,但不起決定性作用,只有技術創新你才能建立起壁壘。
華為做到技術創新有4條體會,
(1)技術創新的文化,要有鼓勵創新的文化,但華為不鼓勵盲目創新。
(2)研發投入。華為在研發創新投入巨大,研發人員8萬人,去年研發經費760億。
(3)平臺建設。華為現有16個研究所,36個研發中心,全世界聘請高層人才,專家隊伍實力強勁。
(4)研發創新管理。華為研發管理體制是世界領先的,是華為斥巨資打造。
2.管理上開放創新
管理和技術哪個重要,華為認為管理第一,技術第二。我們花費大的價錢引進世界最先進的設備,你的企業就先進了嗎?我們引進了高端人才、行業頂級人才,但你這個部門領導思想很保守,管理體系很落後。有權力管理人才、管理設備的人腦子壞掉了,也沒有用,所以,管理很重要。管理發揮效益。我們從華為的發展看,向管理要效益,從管理求發展,是千真萬確的。很多企業盲目擴大規模,任何行業任何企業,如果你的管理水平的提高跟不上你的業務規模的擴大,都是災難。
華為是中國少有的十分重視管理的企業,願意花很大的本錢去向老師學習,已投入幾百億元來提升我們的管理。華為企業管理領域有兩個里程碑,基本法和全面引進歐美髮達國家的管理理念和管理方法。
(1)華為基本法
華為基本法是非常了不起的,96年思考,98年公佈,一公佈就得到社會的高度評價和高度認可,社會上一致認為,華為基本法是中國企業界具有重要意義的歷史命題,具有重大意義:
a)華為是中國幾千年來第一家主動、自覺地把企業管理上升到法治高度的企業。上升到法治的高度是為了避免企業對老闆個人的依賴,用法治來代替。
b)基本法歷時2年,修改10遍,共6章103條。為華為未來的發展奠定了重要的制度性的基礎。
基於法治的理念,基於法律來管企業,這顛覆了中國社會幾千年都說的一句話“新官上任三把火”。我們認為,“新官上任三把火”是具有巨大毀滅性、摧毀性的觀點,因為這句話的潛在的意思是新上任的領導否定前任,規劃重定,制度重來,這是要付出巨大的代價的。
華為不允許任何新領導放三把火,不要提新東西,不要制定新的規劃和制度,老老實實不折不扣地執行你這個部門現有的制度和流程,因為這些是部門多年來最優秀的、最有經驗的人留下來的寶貴財富。你在這個崗位幹2年,有了切身體會以後,可以就某個細節或者某一個局部提改進意見,讓它更完美。華為的理念是實事求是,慎重思考,不是人云亦云,更不是僵化使用中國的歷史文化。華為不建議用國學去管理企業。
(2)全面引進歐美髮達國家的企業管理制度
華為企業管理第二個里程碑是,用開放的心態,全面引進歐美髮達國家的企業管理理念、方法和體系,建立了全新的、世界水平的企業管理體系。
我們不是簡單地學,是結合自己的特點、結合企業不同階段的不同主要矛盾來學習,有針對性地學習。
企業管理變革有兩個層面,從企業層面來說,從自發企業轉變成具有現在企業意識、現代企業制度的企業。從員工層面,把只知道加班土八路似的員工,轉化成穿西裝、戴領帶、穿皮鞋,更重要的是具有現代職業意識的職業化員工。這兩個方面的轉化非常重要的,沒有這兩個轉化就不可能有現在的華為。
05年,華為進入第二個發展階段,開始國際化。華為的最高領導用冷靜的頭腦梳理了華為存在的問題,又花了3年多的時間把十個左右的管理流程達到國際領先水平。到09年,華為全面實現國際化。又開始3個管理項目變革,LTC向埃森哲學習,花了幾十億,3年時間。
3.華為企業文化建設
華為20年來長期堅持創新,技術有了創新,管理有了創新,使我們有了超強的技術能力和管理技術,構建了華為強大的硬實力。企業要有硬實力,但還要有軟實力,企業沒有軟實力不能持久。企業的軟實力就是文化。
(1)企業文化的定義
我們認為企業文化是你這個單位或者集團倡導的價值導向,是組織要形成的氛圍,即組織氛圍、工作氛圍。
(2)企業文化的作用
企業文化的作用是凝聚人心。我們古人對人心有兩句話,1)人心齊,泰山移。2)天時地利人和。這是中國傳統文化,表達了中國的傳統智慧。
有人說,華為就是天時好,抓住了通訊行業。你又在深圳,地利也好。但是隻強調天時地利是不正確的,人和非常重要。現實有個例子,一樣的天時,一樣的地利,產品100%相同,說話做事都是一樣的,就是中興通訊。他們比我們早3年進入通訊行業,有30%的國有股份,曾經比我們大,現在是我們的1/5。我們和他們的根本差別是文化,他們倡導“黃牛精神”,我們提倡奮鬥。任正非可以做到6個人一條心,18萬人還是一條心。所以,人和很重要。怎麼做到人和?就是用文化去凝聚人心。
(3)影響企業文化的重要因素
影響企業文化的因素分為兩個方面。企業文化建設是一條帆船,航行在水面上。影響它航向的因素有2個方面,水上看風向,在水下看洋流,更多因素在水下。企業文化航船的航向和速度要靠兩者的合力。
我們搞好企業要做兩件事,一個是技術,一個是管理,但這樣就可以實現自己的目標了嗎?不是的,所有的戰略都是通過員工來實現的,員工的心不齊,你的戰略再正確,也實現不了。
我們要重視技術和管理,還要重視水面以下的因素,就是人性的問題,水面下的隱性的人性問題起關鍵作用。華為高度重視人性因素,用政策和制度建設來引導水面下的人性因素,使之成為華為文化的積極因素,形成了強大的文化軟實力。華為的文化在華為的發展中起到了無可替代的作用。
Ⅱ
文化形成:企業內部不能競爭,只能協調配合
1.華為早期的文化
早期華為的文化是產品文化、加班文化。延續下來現在還是每人一個床墊,但加班不是文化。
2.狼性文化,華為在銷售市場領域提倡學習狼性文化
狼性如何識別?這裡澄清一下,華為不是狼文化。但任正非確實在20年前,認真仔細全面分析了狼。我們是這樣認識的,在市場經濟條件下,在任何行業、任何時空點上,市場份額永遠是100%被瓜分掉的,這是基本事實。但新公司也能生存下去,他們活下來是以已有的公司死亡為代價的。死亡的公司成為牛糞,讓新開公司的鮮花能夠盛開。這是必然的。
哪個公司都不願意死亡,新成立公司都要擴大,這些只能靠一個字“搶”,搶市場份額。搶的本領是重要本領,關係到公司的生死存亡,關係到公司的發展壯大。搶的本領從哪裡來?一個是遺傳,一個是後天努力得來的,看你有沒有膽量和勇氣,把自己放在市場惡劣環境中去磨練自己,鍛鍊生存能力。這是關鍵。
從這個意義上,我們要學習狼。狼有3點值得我們學習。學到了,你的企業的生存本領就會超強,搶佔市場份額的能力就強。寒流來臨之際,你才能把生存的機會留給自己,把死亡的就會留給別人。
(1)敏銳的嗅覺,我們任何行業都要用敏銳的嗅覺去發現機會。
(2)用堅忍不拔的毅力緊緊咬住機會。狼咬獵物,不會猶豫,會直奔咽喉,這是狼的天性。我們企業的領導者要訓練這樣的素質,就是用最快的速度、最短時間判斷出決定市場機會的因素。狼咬獵物是咬住不放。這一點更重要、更關鍵。就是永不言敗,絕不放棄。遇到巨大挑戰,輕易放棄、認輸,等下次再說,這種人創業不可能成功。市場競爭那麼激烈,沒有那麼多機會,哪有下一次。腦裡有了下次再說的想法,就會輕易放棄。華為則是要搶別人咬在嘴裡的東西。調動所有資源,用我所有的力氣,從對方嘴裡搶過來。這就是狼性。永不言敗,機會到了,一定是我的。反敗為勝的意志和能力是區別企業家的關鍵因素,關係到企業能否生存更久。
(3)團隊精神,狼是團隊進攻,協同作戰。這也是我們要認真學習的。
任正非不是要求所有華為人都學狼,只要求一部分人,即市場部的人去學狼性精神。他們要代表公司向外部去獲取更多的資源,拿更多的合同,搶更多的糧食。他們只有具有很強的狼性,永不言敗,才能讓公司過上好日子。研發、HR、行政、財務、IT、物流都不用學狼性,平臺人員要耐心細緻周到為前線服務,讓前線多打勝仗,不用他們搶來搶去,按照崗位的要求把本職工作做到完美,這才是正確的人性認識。社會上對華為講狼性有很多的誤解,其中一種很有危害,就是說華為把狼的競爭性引入企業內部之間,讓各部門去競爭,這是非常錯誤的,我們認為企業內部不能競爭,只能協調配合。
Ⅲ
華為核心文化精神
真正的核心的華為精神是:“以客戶為中心,以奮鬥者為本”。這句話回答了不同行業企業基本的2個問題。就是如何去搞定客戶?如何去搞定員工?華為的精神總結得非常到位,非常深刻。但更重要的是華為是如何來搞定客戶、搞定員工?
1.華為如何做到以客戶為本?
(1)把為客戶服務作為華為存在的意義,每個企業都講為客戶服務,但華為是站在更高境界,任正非說:“如果華為不好好為客戶服務,地球上還有必要存在華為嗎?”你要站在這個高度上去看為客戶服務。
(2)華為把客戶需求用宗教信仰般敬畏,盡心盡力為客戶服務。
華為堅決反對盡力而為,要盡心盡力。做事情要懷著強大的使責任感、使命感。
車到山前必有路,要思考,辦法總比困難多,天無絕人之路,這幾句話說了幾千年,也要思考,不要太片面了。現實是很多時候,辦法總比困難少,這才能解釋很多人做事情不成功或不完美,一定不要帶著天無絕人之路的思維去做事。什麼時候是天無絕人之路?那就是什麼事情都用心做、盡責做,有巨大的使命感,責任感去做事,才有可能沒有條件創造條件,沒有辦法想出辦法,才能天無絕人之路。這是前提,但也不是100%。還要有逢山開路的勇氣,還要帶著逢山開路的工具和技能。不能想當然。
(3)為客戶創造價值。
(4)華為不追求最大化利潤,而是適當的利潤,雙贏或多贏。我們真正追求的是贏得社會和客戶的尊敬。
我們就是用這樣的理念,收穫客戶的信任和長期合作,贏得了社會的尊敬,全世界範圍內一大批的頂級企業都成為華為的長期的戰略合作伙伴,這是我們發展的最重要的根基。
2.華為如何做到以奮鬥者為本?
(1)奮鬥者概念,是華為的文化創造,是任正非發明的。
以奮鬥者為本是黨的理論以人為本在企業中的體現。企業不是社會,企業只是社會的一個細胞,企業不能以人為本,不同細胞不同責任,企業的責任是創造財富。老闆帶領員工創造財富,要讓在公司工作的員工過上幸福的生活,員工分4類,奮鬥者、普通工作者、出工不出力的人、不幹活的刁民。這四種人中只有奮鬥者才是企業的寶貴財富,只有奮鬥者才能創造奇蹟。一定要對員工分類管理,分類獎勵。
奮鬥者的特徵,任何時刻主管一句話,不講時間、不講條件,馬上到現場解決問題,創造價值。華為倡導員工成為奮鬥者,任何一個單位,任何一個國家,創造奇蹟的都是奮鬥者。
(2)華為的政策是鼓勵奮鬥者,如果你只是一個普通工作者,你只完成基本任務,就只有基本待遇。但大家都知道,華為收入高,哪怕是月薪幾萬元,也只是零花錢,我們更多的是年終獎金和股票分紅,去年華為年終獎金分了250億元,股票分紅分了380億元。這些鉅額的獎金和分紅是華為奮鬥者額外勞動創造的額外價值,普通工作者不能分。所以,現在華為的新員工,入職培訓實習6個月,答辯通過以後,第一件事情是寫申請當奮鬥者。華為的奮鬥者是自己申請的,不是強迫的。申請書沒有統一的模板,但有句話很關鍵,本人自願成為華為的奮鬥者,本人自願放棄國家勞動法規定的每年帶薪年休假。
(3)華為以奮鬥者為本,就是一切向奮鬥者傾斜,當然我們的奮鬥者不是簡單的加班加點,延長工作時間,我們的奮鬥者前提是創造價值,不創造價值的勞動是無效勞動。所以華為的導向很明確,在華為,我們只承認功勞,不承認苦勞。
任正非講,什麼是奮鬥,創造價值的微小活動都是奮鬥,都是認可的,就是年輕人根據自己的崗位和技能,在崗位上為客戶解決問題,值500元,是奮鬥,公司認可,根據公司政策給予獎勵。值100元,也是華為要鼓勵的,這就是華為的觀點。
(4)解決員工為什麼奮鬥的問題。
奮鬥是為自己,為個人,為自己家人過體面生活。人永遠是對錢對錢有要求的,追求合理的、過體面生活所需的錢是人的正常需求。
奮鬥是主觀為自己,客觀為別人,還有一點非常重要,要有政策保證,現代企業制度是兩不相欠,要讓奮鬥者不吃虧。華為建立制度保證了奮鬥者不吃虧,所以湧現了大量的奮鬥者和雷鋒。
3.價值創造、價值評價、價值分配。
三者都重要,其中分配最難。我們只能做到相對、儘可能的公平,如果你要天真幼稚地追求絕對公平是不現實的。所以要降低員工期望值,公司層面通過制度建設做到儘可能相對公平,這樣兩者靠近,誤差比較小,小到奮鬥者與主管都能接受的範圍之內,獲得雙方認可後,大家繼續奮鬥。
華為創造並堅持了“以客戶為中心,以奮鬥者為本”的理念,體現在每個華為人的日常行為中,變成實際行動,長期堅持踐行。這才是華為29年來長期持續穩定高速增長的最強大的驅動力。
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