機制成就人才。
作者｜餘章榮、石偉
在企業的構成要素中，人才被擺在第一位置是歷史的必然，更與知識經濟的到來緊密相連。
迴歸改革開放以來中國經濟的發展，可以看出經歷了這麼幾個階段：第一階段是生產要素推動階段，那是短缺經濟時代，只要能生產出產品，就有自己的市場，誰掌握了企業資源，誰就能把握機遇，加快發展；第二階段是資本推動階段，在這個階段“錢最值錢”，誰擁有雄厚的資金，企業就可以迅速擴張，成為“大象”；第三階段是創新推動階段，這裡的創新包括技術創新、經營創新與管理創新等，而創新的關鍵是人才，誰擁有頂尖人才，誰就擁有了核心競爭力，就能夠登上經濟發展的制高點。人才作為第一資源、第一生產要素、第一推動力，已受到廣泛關注與普遍認同。
而現在正是餐飲行業吸收人才，培養人才的好時代。馬雲認為，中國現在出現了三個新的增長點，分別是服務行業、消費和高科技，“如果把過去拉動經濟增長的投資、消費、出口比作馬車，服務業、消費和高科技則是拉動中國經濟發展的三輛奔馳轎車”， 毋庸置疑，四萬億的餐飲行業已經成為年輕人就業的新選擇。
那麼問題來了，餐飲企業該如何培養人才？其實答案很簡單，就 2 個字——機制。
其中，“賽馬機制”是企業最為成功的人才培養方式之一，餐飲老闆們不妨深入瞭解下。
賽馬不相馬：員工得到充分挖掘、利用與配置
早在三國時期，曹操就提到了“賽馬機制”：“吾任天下之智力，以道御之，無所不可”，這句文言文的意思是：廣納天下的人才和英雄，以正義之道駕馭他們，應該會無往不勝，這個“道”指的便是“賽馬機制”。
毛澤東也認為，正確的路線確定之後，幹部就是決定的因素，而漫長的封建社會的朝代更替的事實證明，相馬論是靠不得住的：即使是伯樂的兒子，拿著伯樂的相馬經去找良馬，結果也相回了一青蛙，“只有通過公平的賽馬，才能發現良馬”。
而所謂的賽馬機制，是指企業必須為其所有的員工提供公平的競爭環境，通過公平的競爭，讓所有的員工得到充分有效的利用與合理的配置，從而產生較高的知識經濟效益。
西貝告訴你：賽馬讓企業與員工實現共贏
那麼問題來了，賽馬制度適合餐飲企業嗎？我想，西貝的成功案例，可以告訴你——沒問題。
為了激勵門店員工，西貝莜麵村創造了一套“創業分部+賽場制”的機制： 也就是西貝式“合夥人計劃”。
體育賽場的“裁判員制度”帶給西貝靈感
西貝的創業分部與大多數餐飲企業把地域作為依據，將部門劃分為西南區、華北區等經營單位不同：西貝下屬的十三個創業分部，是以每個分部的總經理為核心創建，甚至分部的名稱也以他們的名字命名，西貝的每一個創業團隊都是西貝的合夥人，擁有分紅權。
西貝創業分部的另一個獨特之處在於，在同一區域甚至可以有兩個創業分部同時開展業務。當然，西貝總部會協調兩個創業分部的門店選址，以確保兩家是良性競爭，而不是“骨肉相殘”。
賽場制 ，顧名思明，員工之間要有競賽，比學趕幫超，創始人賈國龍希望通過各種比賽把獎金分下去（不是“大鍋飯”樣式的平均分配）。
具體來講，西貝總部會按照利潤、顧客評價、門店環境、菜單創新等指標考核為每個團隊排名，收回排在後30%的管理團隊的經營牌照（擁有經營牌照可以開店），重新發放給新成立的創業分部或排名靠前的團隊，以此來把控門店擴張的速度。其中，被收回經營牌照的團隊會被打散，重新分配到其他團隊，讓員工在下一次重新組隊中，依然可以證明自己的個人能力。
為了解決員工的後顧之憂，在團隊處在重新分配的過渡期，西貝也會照常給他們發放薪水。
為了不被收回經營牌照，門店的品質會不斷提高
當然，為了讓每個管理團隊在開店初期擁有一個易於成長的“溫室”，西貝總部會在開店的前三個月承擔所有的資金成本，讓西貝的管理團隊避免了資金鍊斷裂的問題。
但是這種“庇護”並不是無限期的。以三個月為限，這些管理團隊負責的店就需要實現盈利，和總部分享利潤。也就是說，每一家新店開業三個月之後，西貝總部就開始迴流資金。這樣的機制運行之下，西貝總部基本上不會面對門店投資期限過長，無法正常運轉的問題。
愛折騰的西貝在上海開的“超級肉夾饃”
就這樣，從 2015 年開始，西貝讓 15 個創業分部以及下屬的各個管理團隊相互競爭。以上海為例，西貝的四十家分店就由兩個總經理帶領著各自團隊進行角逐。
通過一年的實踐，這種“創業分部+賽場制”的西貝式“合夥人計劃”曾經創下某個創業團隊從虧損 986 萬元到易地再創業盈利一千萬的傳奇故事。甚至，據西貝副總裁楚學友善介紹，西貝最大的創業分部年營業額達到 10 億+。
構建賽馬機制有 3 個關鍵原則
除了西貝之外，海爾、華為也在管理制度中結合賽馬制度，比如海爾所提倡“賽馬不相馬”的管理制度被搬到了哈佛大學講壇；在華為，團隊和項目之間的比拼，也被形象地比喻成賽馬，任正非還曾強調，在地區部專業業務骨幹、代表處的維護專家隊伍的選拔上，可以通過“賽馬”來產生。
華為為人稱讚的是管理
至於如何構建餐飲的賽馬機制，我們認為有三個重要的關鍵原則：
一是公平競爭。建立賽馬機制，公平是前提，只有在企業內部切實維護和實現人與人之間的公平，人們的心情才能舒暢，各方面的關係才能協調，職工的積極性、主動性和創造性才能充分發揮出來。
首先是機會公平，企業要為所有員工提供“人人都可成才”的機會，而不能以身份、學歷、資歷與年齡為限，人為地將一些職工排除在外。如果職工因為個人原因而沒有抓住企業提供的機會，職工會心甘情願地接受現實，而不至於陷入仇視與嫉妒的心境中。
其次是規則公平，尤其是執行過程的公平。要絕對避免“暗箱操作”，避免人為因素，在公平的基礎上實現公正、公開。
再次是人格公平，企業可以分工不同、崗位不同、薪酬不同，但在人格上大家都是平等的，企業要尊重每一個人的人格，尊重職工的意願，不能有絲毫的歧視行為。
賽馬需要技巧
二是薪酬要拉開差距。通常，工資，獎金的分配是否公平，對員工工作積極性起著關鍵的作用。員工將自己的投入和產出與其他人的投入和產出進行比較，並對公平與否做出自己的判斷。如果機制出現不公平，則極大可能會造成員工渾水摸魚、工作效率低下等局面。通過公平原則保障全員的環境一致，賽馬機制一致，實現“干與不幹不一樣”、“幹好幹壞不一樣”的績效與報酬的強關聯機制。
三是職位要能上能下。企業內部的經營管理崗位一成不變，既抹殺了人的激情與創造性，也抑制了企業的生計與活力。許多人在原單位工作時一點也不顯山露水，可一旦離開便成為炙手可熱的人才，其原因就在於沒有為他們提供施展才能的機會和崗位。
按照清華大學管理學教授魏傑的建議，企業可以實行競爭上崗，進而盤活現有人才，起用優秀人才，實現人才在企業內部的合理流動。首先，企業要有計劃、有組織、有步驟地開放經營管理崗位，實行崗崗擺擂臺、人人可參賽、上崗靠競爭、保崗靠業績，比如高層管理人員一般一年內流動不超過三分之一，一般管理人員的流動一年不超過五分之一。
其次，實行崗位開放、競爭上崗，就是要做到職適其能、人盡其才，真正讓哪些有事業心、責任感、能幹事、敢幹事的人到他渴望的崗位上工作。與此同時，要同步建立經營管理崗位業績考評體系，堅持“管事看效果”,管人憑考核，根據客觀公正的考評結果，讓“能者上、庸者下”，用活人才，用好人才。
最後，我想說的是，即使不同的餐飲企業的機制有所不同，但絕大多數缺的不是人才，而是人才的競賽機制。企業採取“賽馬機制”要做的是，為每個員工提供一個參賽的資格、一個比賽的場地、一個勝利的機會，最終通過事實與數據來證明每個人和每個團隊的努力與能力。
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