近日，本刊記者參加了由餐飲老闆內參主辦的中國餐飲創新大會，會上西貝副總裁楚學友向記者表示品牌餐飲客流量下降不可逆轉，而他所說的“客流下降”不單指西貝一家。
從1988年開始，西貝餐飲集團（以下簡稱“西貝集團”或“西貝”）已經走過30個年頭。公開資料顯示，西貝餐飲是1988年5月在內蒙古巴彥淖爾市臨河區創立的一家餐飲企業，創始人是賈國龍。現擁有“西貝西北菜（莜麵村）”“騰格里塔拉”“西貝海鮮匯”“九十九頂氈房”4個品牌，是一家擁有酒樓、餐廳近百家店面和一所餐飲職業學校的餐飲連鎖企業。
在客流下降的前提下如何把握自我的定位，成為現如今餐飲行業普遍思考的問題。作為西北菜的領頭者，西貝的發展路程有其特殊性，也有挑戰性。隨著時代的改變，西貝要做出新的姿態，以順應商業發展的需求。
品牌轉化
1988年，21歲的賈國龍就開始了自主創業，在內蒙古臨河縣開了一家不足20平方米的黃土坡風味小吃店，因為口感不錯而大受歡迎；1989年5月，他開了第一家酒吧，第一次使用西貝這個名字，緊接著開咖啡館，承包小餐廳，先後經營愛麗格斯海鮮餐廳等6家店面，營業面積約2000平方米，員工500餘人。現如今，西貝發展成為在全國擁有264 家店和2萬多名員工的餐企，算來西貝已經走過30個年頭。
西貝副總裁楚學友
1999年7月，西貝進入北京，經營金翠宮海鮮餐廳，年底改換為西貝莜麵村。後經專家建議，西貝將主打業務確定為西貝莜麵村，並將品牌名稱修改為“西貝西北民間菜”，一年後又改為“西貝西北菜”。西貝旗下其餘品牌“西貝海鮮”“西貝愛麗格斯火鍋”主要在內蒙古各城市發展。2014年，品牌完成轉化，華與華幫其創作了符號。
更名之後，西貝首先確定了餐廳的招牌拿手菜，一個是國民接受度比較高的烤全羊，另一個是在西北受人歡迎的莜麵。莜麵作為西北的特色麵食，主要靠手工製作。找準自己的特色之後，在打造特色莜麵的過程中，賈國龍想了不少的辦法，招募年輕的員工，讓他們在食客面前表演和製作莜麵，通過表演的形式，直觀地讓人去了解莜麵，產生想吃莜麵的衝動。在北京的店裡面，客人們享受和學習真正的蒙古族禮儀。引領潮流的人能獲得時代的眷顧，西貝抓住了食客們獵奇的心理，店面的客流量就上來了。緊接著西貝就將模式複製粘貼，最後在全國11家城市開了60多家門店，2012年的年收入就已經達到了12億元，穩穩拿下了“西北菜龍頭大哥”的名號。
實際上，在2010年公司發展紅火的時候，公司內部產生了分歧：一部分人認為餐廳應該主要發展五穀雜糧，走健康餐飲的路線；另一部分人則認為應主打羊肉，把餐廳塑造成“來自內蒙古的烹羊專家”。公司內部的爭吵不斷，企業未來發展之路也不明，在這樣的情況下，賈國龍決議將西貝定位於西北民間菜，主張健康和特色兼顧，並且90%的原料來自西北的鄉野與草原。
實際上，近年來的《舌尖上的中國》給西貝也帶來了很大的商機。西北菜餐飲連鎖企業西貝莜麵村與《舌尖上的中國2》第二集《心傳》中張爺爺掛麵的繼承人，曾在上海舉行簽約新聞發佈會，宣佈西貝引進張家傳承百年的手工空心掛麵製作工藝，在全國66家店內現掛現吃；同時，西貝與張家簽訂600萬元包銷協議，買斷未來3年張爺爺家生產的所有手工空心掛麵。西貝董事長賈國龍預計，這次引進掛麵帶來的營業額增長有望突破1億元。
賽馬機制和人文機制
在企業的發展過程中，人才一直被擺在第一位置。對於餐飲行業來說也不例外，機制可以有效地為企業培養人才。其中，“賽馬機制”是企業最為成功的人才培養方式之一。
公開資料顯示，所謂的賽馬機制，是指企業必須為其所有的員工提供公平的競爭環境，通過公平的競爭，讓所有的員工得到充分有效的利用與合理的配置，從而產生較高的知識經濟效益。良性的競爭既激活了優秀員工的潛力，也極大地提升了整體團隊的實戰組織能力。
在西貝的內部考核中，有一套自己的賽馬機制。為了激勵門店員工，西貝創造了一套“創業分部+賽場制”的機制：合夥人計劃。
據西貝方面介紹，西貝的創業分部與大多數餐飲企業把地域作為依據，將部門劃分為西南區、華北區等經營單位不同：西貝下屬的創業分部，是以每個分部的總經理為核心創建，甚至分部的名稱也以他們的名字命名，西貝的每一個創業團隊都是西貝的合夥人，擁有分紅權。
具體來講，西貝總部會按照利潤、顧客評價、門店環境、菜單創新等指標考核，為每個團隊排名，收回排在後30%的管理團隊的經營牌照（擁有經營牌照可以開店），重新發放給新成立的創業分部或排名靠前的團隊，以此來把控門店擴張的速度。其中，被收回經營牌照的團隊會被打散，重新分配到其他團隊，讓員工在下一次重新組隊中，依然可以證明自己的個人能力。為了解決員工的後顧之憂，在團隊處在重新分配的過渡期時，西貝也會照常給他們發放薪水。為了不被收回經營牌照，門店的品質會不斷提高。
當然，為了讓每個管理團隊在開店初期擁有一個易於成長的“溫室”，西貝總部會在開店的前3個月承擔所有的資金成本，讓西貝的管理團隊避免了資金鍊斷裂的問題。
但是這種“庇護”並不是無限期的。以3個月為限，這些管理團隊負責的店就需要實現盈利，和總部分享利潤。也就是說，每一家新店開業3個月之後，西貝總部就開始迴流資金。在這樣的機制運行之下，西貝總部基本上不會出現門店投資期限過長、無法正常運轉的問題。
競爭考核機制激勵了員工的積極性，在共同工作生活的時間裡，西貝堅持統一住宿管理，提供好的食宿條件，每週門店會劃出單獨的資金，更換新菜譜。即使這樣做比補貼員工出去租房更費事費錢，但西貝認為“企業發展一定需要這樣做事，就必須去做”。
創始人賈國龍曾有一句話：員工第一，顧客第二，領導第三。這一理念貫穿著西貝30年的發展歷程：從2007 年建立愛心互助金，到2018年建立子女教育基金、普及重疾險，從交流平臺《品味報》、早安貼，到親子活動、組織員工家屬旅遊等等，都體現了西貝一家企業的經營方式。
不久前，西貝集團副總裁楚學友在其個人社交平臺發佈了西貝子女教育基金的具體文件事宜，讓本刊記者更深入地瞭解到西貝教育基金項目的申請條件，他更是發出“有時候覺得西貝是國企”的感慨。經營之道“人”製成為外界對西貝最多的一句評價，也成為西貝發展30年的有力支撐之一。
實際上，餐飲行業基層服務的員工大多來自農村，他們一旦遭遇不測，往往會是毀滅性的打擊。據悉，西貝在 2007 年建立了愛心互助金項目，用公益捐贈和無息借款的形式，讓所有西貝員工都能在遭遇意外變故的時候，有一把力量幫他們渡過難關。
每一位西貝的員工在工作中都能感受到“被關懷”：制度的細節讓他們有目的地執行，晉升的完善讓他們有動力去成長，“被關懷”讓他成為西貝的一分子。
激烈競爭下應對客流下降
西貝副總裁楚學友向記者表示品牌餐飲客流量下降不可逆轉。而他所說的“客流下降”不單指西貝一家。
餐飲市場現如今競爭激烈異常，隨著在線餐飲的發展，逐漸分流了線下店面的客流量。儘管餐飲市場總量整體每年都有所增長，但同時許多餐廳也在快速消亡。美團·2018中國餐飲產業創新峰會發布的《中國餐飲報告2018》數據顯示，2017年全國餐廳關店數是開店數的91.6%。辰智科技和口碑聯合發佈的《2017年度餐飲大數據白皮書》也顯示，2017年全國餐飲門店數達581萬個，同比上年下降3.48%。
“前一百強加起來可能還達不到4萬億的10%，我覺得就是對於我們這個10%的人來講，客流可能相對還會穩定一些，但是那90%其實在不斷地波動，而波動的係數會很大地影響這邊。”楚學友說，“消費者會變，他一定喜歡嘗試新的東西。”在楚學友看來，所有餐飲的競爭對手是13億人的胃，後者複雜多變，在有固定喜歡吃的品牌的同時，顧客一定會嘗試新的品牌，楚學友將其稱為“喜新不厭舊”。
楚學友舉例，作為顧客，比如有5家品牌平常去得最多。其中某一家因某些原因去得越來越少，也一定會有一家因為有新的變化而去得越來越多，也一定會有突然出現的第6家可以去嘗試。顧客會根據品牌的動作不斷調整選擇，所以品牌的客流量一定是不固定的。此外，“中國餐飲品類太豐富了，西餐、鐵板燒烤肉、米線想象力無限豐富，去三、四線城市打開美團，品類有20多個，去其他國家可選性並不多。”楚學友認為豐富的品類對於品牌餐飲意味著巨大挑戰，新品牌不斷湧現，老品牌必須持續升級。
楚學友講道，餐飲是均好型行業，即餐廳裡各個細節都要做的差不多，不讓顧客在任何方面感到不愉快。“做的差不多”是所有品牌企業在一起比較的基準線，達到這個標準之後，企業接下來要做的就是不斷跟著顧客需求而不斷升級。
實際上，年青一代的消費群體忠誠度並不高，“好吃戰略”是核心。楚學友稱，好吃是西貝的核心競爭力、著力點，在此之外更注重原料的把握。但在原料食材之上，是否意味著轉向營養和健康，楚學友認為這兩者背後存在一個偽命題：明知不營養、不健康，顧客還是喜歡吃。楚學友還認為，考察某一商圈某個品牌店的變化，可能會比整個品牌更有價值。“從總體上看，我們在全國的260家店中，有的客流量增長非常快，有的有下降趨勢，但平衡下來公司整體還在上升。同時，我們還要找到客流下降的店，去分析下降的原因。”客流下降的原因多種多樣，只有把問題分離篩選出來，才能讓這個店重新再往上走。
楚學友繼續對記者表示，品牌餐飲客流下降是不可逆的。“當顧客需求不斷湧現，我們就想是不是要滿足它、怎樣滿足它。稍有懈怠客流就會下降，這是餐飲行業的‘宿命’。”
閱讀更多 新派餐飲圈 的文章
