代購黃欣然有時候也會幫客人搶購合作款，“雙十一”前夕她限時“秒”了幾件旺旺和淘品牌TYAKASHA 推出的毛衣。作為80後、90 後的童年回憶，旺旺的IP受到了消費者的熱烈歡迎。不過，相比之下，旺旺本身的產品競爭力已不如從前了。
近日，中國旺旺控股有限公司(00151.HK，以下簡稱“旺旺”)剛剛公佈的2018年中期財報，儘管營收和毛利上呈現了變好的態勢，但是分銷成本同比上漲了12%，存貨週轉天數上卻從此前的81天上升為96天，現金循環週期延長到了72天，一年前這一數據僅為60天。
作為老牌快消品牌的旺旺，從2014年開始收益連年下滑。困境之中，旺旺改變了以往聚焦大單品的策略，推出了不少新品，今年以來推出了包括“莎娃 SAWOW”果酒和草本飲料“大口爽”等，但它們未能成為像旺仔牛奶那樣的明星產品。與此同時，旺旺今年再次經歷了高層的人士變動，經銷商的熱情也有所減退。
為此，《中國經營報》記者就業績等相關問題向旺旺方面發去了採訪函，收到的回覆郵件顯示，“旺旺總部客服中心已收到郵件”，並給到了記者一個座機電話，但記者多次撥打該電話均無人接聽。
新品推廣承壓
來自旺旺的財報顯示，公司在 2018 年上半年(2018 年4月至9 月)營收為 92.48 億元，同比增長 3.2%;淨利潤 13.64 億元，同比增長 7.1%。從產品分類上看，目前旺旺最大的收入來源仍然是包括旺仔牛奶在內的乳品及飲料類，這部分業務在整體營收中佔到50.7%，收入達到 46.9 億元，同比上升了 2.85%;休閒食品類收益26.76億元，同比上漲7.2%;但是，米果(米餅以及其他油炸小吃)的收入下降了 0.75%左右，銷售額為 18.6 億元。
一直希望通過新品提振業績的旺旺，也許嚐到了一些甜頭。財報稱，旺旺在上半年推出的新品“凍痴”(乳酸菌棒冰)，獲得了較高的毛利率，伴隨業績有效提升了產品線的資源利用效率。此外，旺仔特濃牛奶、“薯米片”等這些新品收益貢獻率高於往年。
改變了以往聚焦大單品策略的旺旺，近年來推出了眾多新品，希望能借此吸引年輕人的注意。2017年，旺旺共推出了將近50款新品，在旺旺天貓旗艦店，專門羅列了“你沒吃過的旺旺”新品一欄。今年6月，旺旺推出了邦德咖啡、“莎娃 SAWOW”果酒和草本飲料“大口爽”等飲品，而在過去 6 個月中，旺旺推出的新品還包括苦苦茶、多谷卡茲脆、蟹黃味蠶豆、青稞奶茶、甄蛋卷和田舍米燒等。
不過，新品並未能成為像旺仔牛奶、旺旺雪餅那樣的明星產品。記者隨機走訪了廣州的幾家便利店和超市，新品基本上沒有出現在像全家、7-11這樣的便利店之中，而在超市和社區便利店，仍以旺仔牛奶、旺仔小饅頭以及旺旺雪餅的銷售為主。在一線城市競爭力和影響力逐漸減退的旺旺，轉而向二三四線市場尋求機會。財報顯示，旺旺的旺仔牛奶和其他飲料在二三線城市表現不錯。在湖南鳳凰古城開小賣部的胡越(化名)告訴記者，“旺仔牛奶還是會放在顯眼的地方銷售，但新品我這邊進的少，大家不瞭解，所以主要還是選擇那些耳熟能詳的產品。”
朱森宇(化名)在旺旺工作過很長一段時間，從主任做到副總經理，他對旺旺有著深刻的感情，“旺旺在創業初期是一個非常有激情的公司，老闆蔡衍明的產品嗅覺度靈敏，上世紀90年代公司進入中國內地市場後，他把在國外暢銷的產品導入到內地，並迅速獲得成功，我們稱之為拿來主義。旺旺複製產品能力強的同時，恰逢內地市場當時對新興產品的需求較高，但過去20多年，當今的中國已然不一樣了，與發達國家差距減小，消費群體的訴求豐富多元、消費層次等級甚至比國外還要廣闊，加之地域也廣闊，拿來主義不再那麼奏效了，這也就是新品為什麼推不起來的原因。”
“旺旺的新品中，有部分是原來的單品進行了升級之後而來的，要麼改下名字，要麼換個包裝，比如邦德咖啡。所以沒有可以上量(銷量大)的新品。新品的種類是比較多的，公司推新品的態度是積極的，但是放棄了推大單品的策略，也就沒有了所謂的明星產品。”曾在旺旺多個部門工作過的黎亞男(化名)說。記者留意到，早在 2003 年，旺旺就曾推出邦德咖啡。福布斯中文網在2010年的一篇報道中這樣評論，“公司(旺旺)本期望在北京奧運會之後這種咖啡能打個翻身仗，但結果仍不盡如人意。”
黎亞男覺得，“這可能是因為，公司覺得推廣的成本比較高，但業績回報佔比小，重視力度不夠。以今年推出的新品‘凍痴’為例，這一單品算是目前相對來說比較成功的一個，銷量據說是達到了一個億。但是，‘凍痴’和旺旺的碎冰冰其實是同屬於一個部門，它的業績佔比可能只是碎冰冰的幾十分之一，公司覺得業績佔比小，就可能不會設立單獨的工作人員來推廣，也缺乏合理的考核和推廣方案。”
推廣新品帶來的成本並不小，財報顯示，報告期內(2018年4月至9月)內，旺旺的分銷成本同比上漲了12%，主要原因在於廣告促銷費用佔收益比例較去年同期有所上升，公司增加了在電商的投入;同時，存貨週轉天數從上年的79天增加了17天，公開資料顯示，一般食品行業公司的存貨週轉天數保持在60天左右。此外，旺旺的現金循環週期也從一年前的60天延長到了目前的72天。
就新品方面的問題，《中國經營報》記者向旺旺發去了採訪函，但是截至發稿未收到回應。隨後記者聯繫到一名負責新品推廣的員工，他顯得小心謹慎，對記者表示，“公司有規定，不接受任何採訪，也沒有任何信息可以透露。”而新品計劃仍在繼續，記者通過財報留意到，旺旺在 2018 財年下半年將推出的新品包括營養素飲料“剎”和邦德奶昔。
內部調整不斷
處在業績調整期的旺旺，今年夏天還經歷了一次人事調整。7月，公司公告稱，詹豫峰因個人原因辭任旺旺執行董事及策略委員會成員，蔡明輝及黎康儀已分別獲委任為該公司執行董事及策略委員會成員。“事實上，在過去的一段時間裡，旺旺的高層經歷了很大的變動，從2012年至2016年，這四年是離職的高峰期。”1999年加入旺旺的朱森宇也是在2012年離職的，“營銷幹部的離職率達到了 80%。以事業部為例，2008年有 8 個總經理再加 8 個副總經理，共 16 個人最後只留下來了一個人。”朱森宇說。
記者瞭解到，一直以來，旺旺是根據不同的產品設立不同的事業部。但在2017年，蔡衍明開始了大刀闊斧的調整和改革。據瞭解，旺旺改革了原有的組織架構，由原來的事業部改變為大區制，在全國成立了16個大區。總部各事業部的老總均深入到市場一線，擔任大區的總經理，統管旺旺在該大區的所有業務，並制定了嚴格的獎懲措施。對於大區總經理來講，同時要操盤米果、休閒和乳飲這三塊不同的業務。
“事業部總經理下到大區做總經理，他們的權力都被收歸總部了，意味著地方的決策能力沒有了，也就失去了所謂的掌控力，包括決定促銷的力度、費用的投入等，都被總部收歸了。加之每個區域的市場是不一樣的，投入方式也不一樣，這種一刀切的政策，使得地方的營銷分公司沒有了決斷權，一線的幹部只剩下執行力了。”朱森宇說，總部這樣做的意圖在於規範行為和業務指令。在他看來，人員流失除了體制的問題，更重要的原因在於薪資，“2010年之前，旺旺的平均薪資是高於同行業水平的，但是這一年之後低於行業水平，也就留不住人才了。”
這樣的做法也使得一些經銷商的利益受損。一個接近旺旺內部的零售業內人士對《中國經營報》記者表示，旺旺最早是根據不同的產品設立不同的事業部，這也導致旺旺的經銷商有些是重疊經營的。這種模式在規模做大後，經銷商之間沒有產生很好的協同效應，不同的經銷商如何整合是旺旺面臨的挑戰。“不同的業務品類繁雜跨度大，品類之間渠道、促銷手段等完全不同，大區制試圖整合在一起是困難的。”
和旺旺合作多年的經銷商陳言(化名)也告訴記者，他在2014年結束了和旺旺的合作，“從那年開始，像我一樣終止合同的經銷商有很多，都是老的經銷商。主要原因是，旺旺的產品不太好賣，大家現在更追求健康了，米果類食品的需求減少了，還有就是衝貨的問題。”記者留意到，衝貨在零售行業是普遍問題，指的是由於經銷網絡中的各級代理商、分公司等受利益驅動，使所經銷的產品跨區域銷售，造成價格混亂。上述接近旺旺內部的零售業內人士表達了同樣的觀點，“旺旺存在衝貨嚴重的現象(也就是跨區域銷售)，使得部分經銷商的銷售價格沒有利潤。”
黎亞男對記者表示，近幾年，旺旺經銷商的業績壓力逐年增加，利潤被逐漸稀釋。“旺旺每年都會對各部門重組一次，主要是重新劃分部門，產品歸屬部門也會跟著變化，對應的經銷商原經銷的產品也會發生變化，對既有的經銷商利益有很大影響，導致市場的基礎也付諸東流。旺旺一直對經銷商壓貨，使得部分經銷商不得不低價拋貨，沒有利潤的情況下，他們只好終止合同了。”
為此，旺旺並非沒在努力調整。旺旺集團產品研發總處總處長陳俊江去年接受媒體採訪時表示，近兩年來，旺旺一直在尋找突破口，加大了內部調整的力度。他表示，旺旺的多元化產品戰略給銷售體系帶來了很大的壓力，經銷商手中產品系列眾多，讓其無法面面俱到、兼顧到各個產品線。按照調整，旺旺將產品區隔成不同的類別，分別招商，從而實現經銷商橫向數量的增長。
同時，陳俊江表示，新增加的一線經銷商向下遊渠道擴展二三線經銷商，讓旺旺的經銷體系整體幾何數式的放大。同時，旺旺也對企業內部進行了調整，原各個事業部負責人直接下到一線督戰管理，每個人負責一個業務片區，公司認為只有如此精耕細作，才能有辦法扭轉下滑態勢。中金公司的研報稱，旺旺中國市場重新劃分為7533個小型標準化市場(SSR)，此前為2455個。2017年初至今已通過增加銷售人員、簽約新經銷商完成近1000個小標市場的梳理工作。
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