掌魚生鮮:對標阿里的盒馬鮮生,美團要怎麼做新零售?

掌魚生鮮:對標阿里的盒馬鮮生,美團要怎麼做新零售?

美團創始人王興曾說美團的使命就是讓消費者Eat Better,Live Better。從美團的佈局中,看出王興確實是這麼做的,比如他正在積極佈局整個餐飲產業鏈的上下游,投資了鏈農、美菜網、美味不用等、易酒批等餐飲企業。現在,它又自己做了一家叫掌魚生鮮的項目。這個項目和我們66期講的盒馬鮮生有點像,不過兩者還是有點區別的。

2017年7月19日,章魚生鮮在北京開業,店的面積有2000平米,店內以生鮮冷凍區、水果區和蔬菜區為主,全部採用電子化標籤。不過與盒馬鮮生不同的是,掌魚生鮮的水產品大都是進口的冷凍產品,而不是鮮活的水產。消費者可以進店購買,也能夠通過App線上下單,不過距離要在方圓5公里以內。消費者下單之後,掌魚生鮮1小時送貨到家,單次消費滿50元,可以免運費。

新零售應該是今年最火的流行詞之一了。除了掌魚生鮮之外,電商巨頭阿里、京東以及傳統的零售巨頭百聯也做了一個叫RISO的新零售店。巨頭紛紛佈局新零售的原因,可以用一句話總結,就是:線上線下的日子都不好過。具體來說就是:

隨著租金和人力成本的上漲,傳統的零售店的利潤空間被壓縮,利潤下滑,甚至出現虧損和關店潮,鞋網百麗還在前段時間宣佈退市。與此同時,電商們的日子也不好過。

線上紅利消失,市場份額上升緩慢,無法實現快速增長,發展進入瓶頸期。電商的存量市場被開發殆盡,只好把目光轉到線下,去拓展增量市場。根據國家統計局2016年的數據,網購交易規模只有社會商品零售總額的12.6%,只比2015年增長了2%。

所以,線下零售需要藉助線上的優勢,把線上線下的銷售、支付、物流和庫存打通,更加便利的服務消費者,提升消費體驗;而線上的電商巨頭通過投資或者開店的方式,進行渠道下沉,獲取新的用戶,拓展市場。

以O2O起家的美團,這次成立章魚生鮮自然也是為了服務於線上的電商平臺,進行用戶下沉。

掌魚生鮮:對標阿里的盒馬鮮生,美團要怎麼做新零售?

雖說掌魚生鮮與盒馬鮮生都是線下新零售店,二者在形態上都很類似,不過在具體的做法上還是有一定的區別的,具體來說有這麼三點:

首先,掌魚生鮮不僅沒有淡水產品,而且也沒有活海鮮,就只是冷凍的海鮮,這在一定程度上降低了經營難度;

其次,提高同一類產品的豐富度,給消費者更大的選擇空間。掌魚生鮮的同一類的海鮮和水果產品,來自世界各地,比如廣東和墨西哥;

最後,讓消費者可以追溯商品的詳細信息,增加可信度。掌魚生鮮的蔬菜類產品都貼有食品檢疫的二維碼,消費者只要掃描二維碼就可以知道這個蔬菜什麼時候被收割,來自於哪。

不過,就新零售形態來說,各家的做法還是有一定區別的。就目前出現的新零售形態來看,掌魚生鮮、盒馬鮮生以及京東的新物種,還有百聯的RISO這四家可以歸為一類,就是介於無人便利店和傳統超市之間的形態。因為盒馬鮮生出現的比較早,而且知名度也比較高,以至於大家都拿它來作為對標物。如果以盒馬鮮生為參照物,就目前來看,這四家的做法,還是有一定的區別:

首先,作為美團旗下的新零售模式,章魚生鮮的形態更像是一個生鮮+電商+物流的綜合超市,與盒馬鮮生的生鮮+電商+餐飲+物流的形態有一定的差別。

美團最大的優勢就是配送,但是外賣一般集中在早中晚這樣的固定時間段,美團開掌魚生鮮估計一是想與外賣平臺進行融合,通過拓展線下商超配送業務,提升美團外賣配送員的效率;二來它也可以獲取線下流量,成為消費者生活的入口;

其次,百聯旗下的RISO,定位就有點偏文藝了,它幾乎可以看做是超市+餐飲+音樂+書店的綜合體。

一聽音樂和書店,你就知道RISO主打休閒,而不是傳統零售的買完就走。不過因為RISO過度強調概念化,而導致坪效過低。它是想從復購上來下功夫,但這個前提是它的流量足夠大;

最後,京東的開店模式和章魚生鮮、盒馬鮮生以及RISO都不太一樣。

掌魚生鮮:對標阿里的盒馬鮮生,美團要怎麼做新零售?

它的出發點是在消費者購買決策中,發揮幫助和引導的作用,所以它的方式是增加一些端口。比如“京選空間”開在永輝超市,主要發揮導購、宣傳和客戶維護的作用;“京東幫”開在三四線城市,以買家電為主,承擔配送和維修服務;而“京東之家”就開在大城市,主要功能是讓用戶體驗新科技產品。

巨頭們紛紛湧進生鮮領域,肯定和這塊的市場規模有關。根據艾瑞諮詢公佈的數據,2016年,國內生鮮電商的整體交易額約900億元,比2015年的500億元增長了80%,預計2017年整體市場規模可以達到1500億元。

雖然巨頭們都在做新零售,不過現在我們看見的形態仍然只是新零售的1.0版本,各家都還在探索。無論是掌魚生鮮,還是盒馬鮮生,它們本質上都是把生鮮超市供應鏈和電商O2O,以及自建物流和信息系統等整合到一起,整合倉庫和門店、線上和線下。這裡也不是誰家做得全,就一定能走到最後。像掌魚生鮮就得解決這麼兩個問題:

首先,作為一個新的形態,大家對掌魚生鮮更多的是抱著一種體驗的態度去嘗試一下,如何在消費者新鮮感退去之後,仍然保持穩定客流,是掌魚生鮮需要考慮的事情;

其次,做冷凍海鮮雖然降低了倉儲和運輸的難度,但卻降低了消費者的消費體驗。作為消費者,一般來說大家還是願意買到活著的海鮮,而不是冷凍起來的食品。

掌魚生鮮:對標阿里的盒馬鮮生,美團要怎麼做新零售?


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