車和家今日宣佈完成30億元人民幣B輪融資，此次融資由經緯中國和首鋼基金旗下新能源基金領投。加上此前的天使輪和A輪融資，車和家成立兩年半以來累計獲得融資57.55億元人民幣。此外，車和家首款中大型豪華SUV將於今年下半年，正式對外發布。同時，車和家還宣佈與滴滴出行達成戰略合作，雙方將在打造共享出行場景專屬的智能電動車產品、智能化車隊的運營及服務、自動駕駛的規模化應用等方面展開深度合作，共同探索未來出行。車和家與滴滴出行將共同出資成立合資公司，並組建團隊，通過深度融合打造全新的出行產品及服務。
2015年7月，李想曾經在經緯內部的創享匯上做過一次分享，彼時我們將之命名為《李想：“做正確的事，不做容易的事”》發佈在經緯的公眾號上。那篇文章作為李想創業十年的一個總結，傳播似乎還挺廣的。隨後，他開始做“車和家”，一個他認為最終目標是千億美金以上的公司。
這是李想的第三次創業，高三開始投身於此的他並非精英出身，也因此他的身上呈現出一種旺盛的自我進化能力，他對於一些公司發展上必經的挑戰有著一些與人不同的預設邏輯——打動我們的是他的演進能力與意識。出身於草根而對自己又有所要求之人，往往比精英更可怕。因為他們深諳系統的強大，知道系統體系演進的重要所在；但又不故步自封，時刻謹記進化的力量，無論是自我還是組織。
也正是這些力量，讓我們將這篇文章分享給你們：在經緯的一個會議室，李想與張穎在聊了車和家的願景之後，我們記錄了他們犀利的問答與對話。一個問得直接，一個答得真誠。這幾個系列我們覺得把它們總結出來，最大的意義就是一種真實感。以下，Enjoy：
導讀
⊙ 和滴滴合作瞄準的是什麼？
⊙ 什麼是爆品的策略？
⊙ 汽車行業將怎麼演進？
⊙ 如何做差異化的產品？
⊙ 怎麼和一線基金打交道，人性和信任的關係？
⊙ 大勢不好，再努力也沒用？
⊙ 草根創業者的成長——賦能和原則，怎麼搭建高成長團隊？
⊙ 品牌和利潤率對於企業之實操要點？
⊙ 李想會在意的三個數字是什麼？
⊙ 車和家的未來是什麼？
△車和家創始人、董事長兼CEO李想
張穎：車和家為什麼要和滴滴合作？你們是怎麼談成的？合作瞄準的未來是什麼？將來有哪些想象空間？
李想：我們和滴滴的合作經歷了很長的時間，經過很深入的瞭解，我們認為滴滴第一的行業地位是名副其實的。滴滴對於未來出行的深入理解和探索佈局，遠超我們的想象。
與滴滴合作，是我們在出行領域最好的合作方。
我們和滴滴的合作，首要目標是打造汽車3.0時代的產品，專門為未來出行從零開始量身定做的智能電動車。第一，這個車完全按照公里數來設計，以公里數來衡量壽命，而非使用年限，以每公里的綜合運營成本來衡量成本，而非簡單車的售價。完全不用考慮零售的場景，百分之百為出行而造，這在汽車歷史上應該是第一次。第二，這個車滿足出行所需要的用戶體驗，上下車的方式、行李的位置，甚至是乘坐的空間，都是前所未有的佈局。 把共享出行的體驗革命性地提升到一個最好的高度。第三，這個車是L2自動駕駛的，但是在線控執行機構、車輛控制系統等層面，這個車的平臺都是為L4的無人駕駛準備好的。也就是說，只要無人駕駛的技術到位，這款產品可以快速升級為無人駕駛。
與滴滴的合作，我們過去兩年打造的中大型電動車平臺在這裡面發揮了重要的作用，配合我們2019年開始銷售的中大型豪華電動SUV，我們有信心在2020年，在產銷量方面，成為新造車企業的領跑者。
張穎：以你馬上要出車的時間節點作為元年，未來的三到五年，你覺得什麼樣的價格才是真正大眾能接受的，出來爆品的？爆品等於什麼樣的量，什麼樣的價格是合適引發爆品的？
李想：汽車行業的爆品就是說，一款車型能夠年銷量10萬輛以上。但是我認為變成智能汽車以後，這個量仍然會繼續往上提升。可能一款車型年銷30萬到50萬輛，會形成未來5到10年的一個爆品的標準。我們希望把目前市面上豪華車裡的中大型車，比如70萬到120萬元價格的已有車型，做到原來一半甚至更低的價格。從而讓過去只能買一輛寶馬X1的人，現在可以買到一輛寶馬X5的頂配。
這個東西其實跟蘋果挺相似的。很多人都覺得蘋果是一個高端手機，其實蘋果不是高端手機，那個時代真正高端的手機是VERTU。蘋果做的是跟VERTU一樣的品質，最後賣了諾基亞N系列的價錢。蘋果沒有做諾基亞最火的2000塊上下的產品，如果這麼做其實也沒戲。
張穎：蘋果跟VERTU，VERTU更多還是看上去的feel這種高端，但是從功能上來說，蘋果其實是完勝它的。
李想：對，其實我們跟傳統的競爭廠商比也是這樣的。
張穎：這種功能對於我這種用戶來說，是不是應該是價值體驗、可駕駛公里數這種東西。這種東西上你會完勝他嗎？
李想：安全性、性能和品質，向他們看齊。整個車的智能要完勝，這是我們給自己的定位。
張穎：所以價格和品質是底層，那智能的思考是為了以後的延展？
李想：因為我認為，這是任何一個人用了以後再也離不開的東西。車和家的名字也是如此，從最早的時候，我就相信其實車會變成無人駕駛。除了公共空間，人最重要的私人空間是兩個，一個是車，一個是家。我們使命不是做一個什麼樣的車，而是為更多人創造高品質空間。再往後大家也會發現，我們除了把車這個終端做得很好以外，在家的這個終端裡也會有跟車相連接的部署。
張穎：問一個比較尖銳的問題，對你來說最大的挫敗，如果閉上眼睛，夜深人靜的時候你想應該會是一個什麼樣的場景？比如說車賣不動、交付日後延，團隊重大動盪，或者資本市場天翻地覆的出現了問題然後後續的資金就是越來越困難等等。你是怎麼消化這個問題的，怎麼去面臨未來的這種巨大的風險？
李想：我覺得我最恐懼的一點，就是我們產品上了以後不成功，沒人買，或者是賣的量生不如死，或者是重大質量問題。因為今天我們的供應商體系保證了底層質量，中國的整個生產製造是非常成熟的，我們負責生產工藝的也是來自沃爾沃等企業的優秀人才。（所以）
可能排在第一位的，是產品沒人買。坦白來講我們只有一次出牌機會，如果一次不成功，其實再也沒有出牌的機會了。哪怕融到錢都沒有用，因為供應商就不會再跟你玩了——這個是我們最恐懼的一個事情。所以我每天跟團隊都在講兩件事——第一，你做這個車，一定是我們每個人自己或者身邊的人想要買的產品，如果產生的問題是你自己不想買的，你就必須給我解決掉，我們沒有退路。第二，我們就這一次出牌的機會，如果這個牌打出來沒有贏，大家就回家了。天天在跟大家闡述這樣的觀點，團隊的迭代速度就會變得特別快，那些傳統企業出來的不願意接受改變的人，他們也接受改變了。
所以現在最關鍵的就是我們的生死，排在第二位的就是我們有沒有未來的發展。我們把汽車分成了三代，這三代非常有意思，很長時間內會在同一個時間軸裡同時存在。
△BY 李想
汽車1.0時代是工業時代的產物，特徵是燃油驅動加駕駛工具。它對應的生產力是工業，商業模式是整車銷售和售後服務，企業核心能力體現在整車研發、發動機研發、整車製造。1.0時代的汽車企業存在了100多年，有很多的巨無霸。新造車企業在1.0時代不會有機會，因為現有的企業太強大了。
汽車2.0是數字時代，特徵是電機驅動加智能互聯。它對應的生產力是工業加數據，有了數據驅動以後，商業模式也發生了變化。一方面，整車銷售的收益不會少，就跟蘋果賣手機還是很賺錢，整車銷售將貢獻一半的利潤；另一方面，智能和服務將貢獻另外一半利潤。2.0時代對應的企業核心能力變成“三電”研發、智能研發與服務能力。2.0其實就是我們今天在做的事情。
汽車3.0是人工智能時代，特徵是無人駕駛加出行空間，這也是我們必須得提前準備的。2.0決定了生死，3.0決定了我們有沒有機會成為千億美金的企業。3.0時代對應的生產力，在2.0時代的基礎上增加了人工智能。無人駕駛將是人工智能最早的一個大規模商業應用，汽車商業模式也會徹底改變。整個行業變成了優先按里程交易，就是按每公里多少錢來進行交易；同時由於不再需要人開車，車內的智能服務變得更加關鍵。這時需要的企業核心能力，
在前面的基礎上又增加了無人駕駛的研發能力和出行服務的運營能力。張穎：你的設想裡，什麼時候會發生。今年是2018年，我很好奇。
李想：我覺得五年，就會有企業有上萬輛的車以這樣的方式來跑了，一上來的時候場景還會有選擇性的，但這個時間比大家想象得要快。
張穎：你做汽車之家的時候說過，“如果對手很差，即使後來者也有機會”。你也說過，“創業一定要找能夠成功的領域”。我把這兩點放在今天你在做車和家，你怎麼看待汽車行業的競爭？當時的那句話，現在不能用在車和家了吧？還是你認為作為後來者，去挑戰傳統的汽車製造商也有很大機會？你現在的思考是怎麼樣？為什麼你有底氣說推出的產品是有差異化的，未來是有壓倒性優勢的？
李想：現在汽車行業的領導者比我做汽車網站時的對手強大的多得多。造車是多方面綜合能力的一個考量，我們最大的機會在於數據驅動。在數據驅動和智能化這一塊，我們有信心可以做到國內最好，甚至是全球領先。
汽車是我們今天用的硬件設備裡智能程度最差的，智能程度遠遠低於電視、手機。汽車跟外界的連接很弱，花那麼多錢在車裡裝的屏基本是個裝飾。大部分車是沒有生命力的，只會越用越爛，而手機、電視是不斷地在迭代和更新的。
張穎：在這件事情上，從一個新電動車廠商來說，能馬上就通過智能圈一大堆的用戶，而且讓我們能跑得飛快嗎？還是說是一個慢慢積累的過程，讓用的人越來越爽，慢慢去拓展？
李想：作為一個新造汽車企業，能夠贏得用戶的仍然是好的設計、好的產品。智能是能幫我們黏住用戶，產生差異化競爭的地方。它幫用戶更高效地獲取外部連接、內容和服務，改進用戶體驗；同時讓硬件和軟件不斷成長，讓車越用越好。
比如說，你開車去地下停車場，再也不需要領票、掏手機支付；你的副駕駛在家裡看的電視劇，上了車以後可以繼續看；屏幕上的導航比手機的更好用，你幹嘛還要掏手機；你在手機上聽的音樂，上了車以後不需要做任何連接就可以繼續聽；要去做保養，在屏幕上點兩下就能預約。
一般用過這些就再也回不去了，就像用了蘋果智能手機就再也回不去諾基亞的時代。智能未必是最早期用戶有強烈感知的地方，但它一定會成為差異化競爭力，成為未來的趨勢。
智能能力的打造需要全方位的綜合投入，需要雲平臺、數據存儲、賬號體系，需要內容、應用、服務體系的支撐。它對企業的人員、資金投入也提出完全不一樣的需求，一個智能的汽車公司裡，應該有很大比例的研發人員是服務於已購車用戶的。就像諾基亞的研發人員有95%是為了把手機賣出去而存在的，蘋果可能有接近50%的研發人員是為了把手機賣出去以後而存在的。這是認知差別導致的結果，也是我們和傳統汽車企業做法不一樣、我們認為自己能贏的地方。
△車和家智能汽車基地鳥瞰圖
張穎：再問一個比較直觀的問題，我們在投資你的時候，其實談得相對還是比較艱難的。看你過去的融資都是特別順，而且你也基本不是拿一線基金的錢，是拿你熟悉的人的錢。很多優秀的創業者，二次創業者他們會對品牌基金更加渴望，他們會對能帶資源的更加渴望，但你沒有。我的問題是，為什麼會這樣，這還是對創業者有些啟發。
李想：就經緯而言，我們原來只是聽說經緯是什麼樣子的，雖然聊過，但是其實並沒有真正在資本合作上打過交道。然後因為我2007年有過融資不成功的經驗，所以我還是很有顧慮的，尤其是大牌VC。
張穎：顧忌的原因是晃點了你，還是什麼？
李想：當時一家VC晃點了我。所以後來很長一段時間，我心裡真的是堅持錢就是最重要的，其他沒那麼重要。當然有可能跟汽車之家也沒有用過什麼外部資源有關係。車和家到了B輪，我們第一次感覺到，真正的基金之間的差別。前兩天跟朋友聊，他們會問這些基金你是怎麼看的？經緯投你們，經緯是什麼樣的？過去我們其實是沒有感覺的，就是從一個普通基金走成一線基金，他背後意味著什麼。你們投了我們以後，其實我們是能感受到兩個最重要的點，這兩個點觸動我們，促成了很多的轉變。
第一個，那天那個朋友問我經緯是什麼樣的？我說，第一，我們感覺經緯真對我們好，這其實是很難對一個基金產生的認知，因為我們覺得很多基金都是很滑頭的。第二，我們有些時候會有一些自己的堅持，但這些堅持是不對的，華東（注：經緯中國合夥人王華東）其實給我們講了很多這方面（我們不對）的東西，我們相信後邊能做更好。
過去的我們只看到了一半的世界，但以為自己看到了全部的世界。如果不是對我們好，（華東）會礙於面子不給我們講這個東西。如果不是這個領域很資深的人，他講的我們可能也不信，這些東西對我們的團隊，其實幫助巨大。而這些東西給我們帶來的好處，除了資本圈以外，對於供應商的體系，對於招人的體系也有很大幫助。如果我們錯失這個東西，其實資源會減少很多。
張穎：主觀意識上對一件事情的理解，有可能跟真正現實生活有一定的差距，你現在意識到了，而且我們沒有意識到你2007年（的遭遇）跟VC打交道會有這樣的心理陰影，底層就是你認為錢就是最重要的，碰巧這些錢到了。恰好你遇到的（這些）資源到今天也沒有一兩家讓你徹底失望，或者是特別搞事，這其實某種意義上也是一種幸運。
張穎：你在微博和朋友圈是相對高調和真實的，但平時工作又很低調，也基本沒見你去過什麼外部活動。這兩點其實看起來是有點衝突的，為什麼會這樣子？為什麼比大多數企業家、創業者做得好？
李想：其實不衝突，我在微博和朋友圈裡就是代表真實的自己，我是什麼樣的，就是什麼樣的，也不需要去討好別人，自己開心就可以了，也沒不存在什麼目的。
工作中由於我是創始人和管理者，我的思路是通過和我們幾千人的團隊，以及外部更多的合作伙伴所實現的，我自己的表現沒那麼重要，團隊是最重要的。
我在車和家的創業初期不參加各種活動以及媒體報道，是兩個層面的問題。2006-2008年那輪報道80後創業者的時候，我經歷過一輪在媒體上像個明星一樣的過程了，幾百家主流的媒體，主流的電視節目，雜誌的封面我都上過了，我還算清醒，那時候宣傳的目的達到了，終歸是要拿真是業務和業績來說話的，汽車之家算是一個合格的表現。
更重要的是，車和家兩年多的時間就打造了一個上千人的團隊，五年內肯定是萬人的團隊規模，團隊又是由汽車行業、互聯網行業、手機行業等交集比較少的行業的精英組合起來的，所以早期的企業文化和組織系統的搭建是相當需要時間和精力的，這是我的首要任務。
所以，至少前三年裡，我每天最多的時間應該和團隊在一起，前三年所形成和沉澱出來價值取向和組織取向，對我們長遠而言是最關鍵的。這些努力後所形成的成長性組織系統是因，未來的業績都是果。
張穎：你曾經說過“大勢不好，再努力也沒用”。現在電動車市場的競爭，包括資金人才的競爭都非常激烈，你覺得這個行業真的是大勢好的節點嗎？結合你之前說的那句話和現在正在做的事情，你有更多的不一樣的感觸或者思考嗎？
李想：車和家成立至今也兩年多了，一個方面，電動車確實比當時做互聯網難得多。但是，我經常跟團隊講，我們今天太幸運了。歷史上從來沒有一個時代有這樣好的機遇，讓你去做車，或者說由工業向數字轉換。當年長城、吉利他們做汽車的時候想獲得供應鏈的支持是非常非常難的，我們的供應鏈是博世是法雷奧，所有的一線汽車供應商在給我們提供支持。
做汽車很難，錢、人、供應商、國家政策都要到位，今天的中國所有東西都匯聚在了一起——這真的是一個超級勢能。另外一方面，今天我的理解會有些變化，去年我跟一個朋友聊到易經裡的“一命二運”，改變了我對很多東西的認知和管理方式的改變。“命”，就是說我們每個人是一個什麼樣的車，可能生下來的時候就註定了；“運”，決定了我們在什麼路上走，還有以什麼方式去走。我們每個人每天之所以努力，之所以不斷地去成長，就是要更好發揮我們的價值。選擇很重要，但更重要的是怎麼樣讓這些自己身邊的人進入到一個成長體系中來，而不是隻是選擇完了就可以了，這是一個不同。
張穎：總結來說，你覺得電動車市場是非常好的時間點。紅海里面的藍海，可以這麼理解嗎？
李想：或者叫大勢裡的紅海，勢頭好大家都會往裡進。就像你說的，競爭很激烈，任何一點不到位其實都出問題。雷軍講當時做手機是鐵人三項，我覺得做汽車可能是鐵人五項，任何一項出了問題，就直接出局。
△車和家聯合創始團隊，左起：車和家聯合創始人、總裁沈亞楠，車和家聯合創始人、CFO李鐵，車和家創始人、董事長兼CEO李想，車和家聯合創始人、總工程師馬東輝
張穎：你是相對草根出身的創業者，高三就開始創業。前幾天，我在朋友圈也是有感而發，寫過一段關於創始人面臨持續的考驗和全面成長的幾句話。你在微博上曾經也說過之前創業成功是走了狗屎運，但是今天（你）發展到這樣，自己的全面也提升了很多。今天你做的這個事情，對一個創始人來說也是一個系統性的考驗，要求系統性的提升。你有宏遠的目標，瞄準更加大的市場，在這裡面（對創始人）確實全面性的成長、對人性的拿捏，控盤能力其實要求都很高的，你怎麼看待自己全面性的成長？你在這裡面有沒有一些思考，或者說是有一些比較深刻的事件塑造了今天更加全面的你？
李想：我剛開始創業的時候，回過頭講真是走了狗屎運了。市場競爭不激烈，犯很多錯誤，後面你還能繼續活下來。整個（創業）經歷其實就是自己的成長過程，當時沒感覺，重新覆盤每個階段還是有明顯的變化的。
最開始，第一次創業做泡泡網我是技術發燒友，那時候認為自己的技術最高，腦子裡不存在任何管理這樣的東西。唯一的想法就是“我很專業，還能每天工作十四五個小時，最好所有人都跟我一樣”——對團隊不信任，覺得自己特別牛。然而最悲慘的遭遇是，你覺得自己很努力表現很好，但是忽然有一天公司裡90%以上的人在一天全離開了。
張穎：是因為什麼原因？現金問題嗎？
李想：其實是我完全不懂管理，永遠只在意自己的想法，從來不去考慮別人的想法。所有人都得按我的一樣做，只要做得不一樣，我就認為他們是有問題的。團隊全走了，那時候我就難受了，看管理的書，德魯克的那些書，慢慢地研究怎麼去管理，學著怎麼去溝通。但是回過頭來想，如果今天是一個創業者遇到這樣的（問題），其實再也沒機會了。
第一個階段就是，不懂得怎麼去相信人，勉強會了小作坊的管理方式，多少能跟大家分配任務了，能聽聽大家的一些想法，但是還算不上管理。
第二次創業就有了很大變化，判斷自己只是很專業很牛其實沒有用，要在不同的領域找到能夠勝任的人才。能勝任我就自己來做，不能勝任的就找到能勝任的來做。這個過程中，像秦致這樣的人都加入這個團隊了。在第二個階段中，比較幸運的是有一個非常善於管理的人來管理公司，我就能比較好地管理用戶和產品，同時又能跟他融合非常好，去向他學習管理。比如怎麼建立文化，怎麼有效分配目標，怎麼管HR體系，我認為這是第二個階段。
但是第二個階段，互聯網公司跟汽車相比，複雜度還是沒有那麼高。這個階段非常有意思，我們很多時候選擇了有條件的信任。其實信任能力最後是一個衡量管理者成長的一個重要指標。團隊裡有合夥人，有靠價值觀驅動的人，有靠使命驅動的人……我們重點就是抓這三類人，這是在第二個階段。回過頭來看什麼樣的能力，決定了我們能運營什麼樣規模的一個企業。人的能力成長跟企業發展，可能時間有一些差異，但是會正相關。
第三個階段做車和家，會發現複雜度還是太高了。我們的團隊來自國內外的車企、互聯網、消費電子、線下銷售……這些人融合在一起，其實是非常非常難的。到這個階段之後，你先是用第二個階段的方式來管理，一開始沒有問題，但是到後面再往上是上不去了，所以又得倒逼著自己去調整管理方式。要讓這些團隊凝聚在一起，產生非常有效性。
張穎：調整管理方式，當很多人意識到之後，不知道怎麼調整。你是怎麼發現問題，怎麼去調整的，怎麼去提升自己的？這聽起來很容易，但真要做起來其實很難，實操的方式是什麼？
李想：第一是拼命想辦法研究外部更大規模的企業是怎麼去做的。當我遇到困難的時候我更多地去讀曾鳴的東西；還有看很多的書，想辦法從身邊的朋友瞭解經過這些階段的企業，他們是怎麼來做的。在這個過程中，你還要跟自己的東西去結合，考慮這裡面的有效性。這個過程其實是不舒服的，並且在這個過程中你還沒有辦法跟所有人去講，你可能跟團隊的一些人去講，比如合夥人或者是HR去講，我們遇到問題目前需要解決。
每一次你都是一直往前走，終歸有一天，你忽然就明白了我們要邁的這個坎是什麼。很多時候可能生活也會給你一些暗示，把這個點突破了。現在上千人的管理對我們不是問題，但是我們要能想象到五千人甚至是一萬人以後可能出現的問題。你今天就得想象到類似這樣的問題，很快就會產生了，會出現一些苗頭，然後你怎麼有效去解決。
張穎：我自己也不是大公司出來的，以前我非常享受在一線廝殺衝鋒的感覺，當然今天我也很享受。那時候我會說，我不做管理。但是2014年的時候我不這麼說了，我摸索到了一些作為創始人的管理方式和自己的特點，同時這個管理能力和結果都還不錯。這中間我非常清楚大的邏輯和針對具體問題的一些實操的點。你剛剛講了一些方法論，但我想問你能不能歸結成更細緻的三到五個點或者說執行方法，給所有的在路上的創業者。
李想：第一個階段永遠就是一個指標——用戶，我們所有討論的問題都是用戶。到了汽車之家階段，最重要的一個能力——第一，是要直面問題，這是一個很難的事情，因為大部分人都希望繞開問題走；第二，針對這個問題找到真相，一定要找到問題的真相。這是很多人不願意去做的，因為很痛苦。但是你習慣了，變成一個受益者了以後，就會發現這不是一個痛苦的過程。當問題的真相找到了之後，其實
相對而言問題就解決了，這是我們遇到各種問題的處理的方式。到了車和家以後，這個挑戰變得更大了。這是我過去幾年一定要過的關，當我看到問題以後，瞭解真相以後，要思考的是怎麼建立系統來解決這個問題，而不是我個人去解決這類問題了。
張穎：現在你做車和家，我都能想象出你困難的百分之一有多麼可怕，要對應各種各樣的供應商、人才融合等等，要讓他們發力。有些人可能大你20歲，又有外國的人才，你所有的管理法和管理體系思考都是自學成的，實踐來的；而不是去什麼管理商學院學的。那麼在今天，你覺得已經非常從容了嗎？
李想：其實沒有永遠完美的一個結構，所有的環境都在發生變化。接下來幾年要建立一個，能夠支撐剛才你說的（挑戰的）一個系統。靠這個系統的組織成長性來解決問題，而不是我在解決這個問題。我解決的問題是怎麼搭建出來這麼一個系統，這對我來講是一個最大的挑戰。
張穎：如果按照百分比的角度來說，系統搭建了多少了？
李想：我覺得可能搭建了20%到30%了，它是一個長期的過程。在搭建這個系統裡面其實對我們啟發最深的還是阿里。其實回過頭看，阿里並不是牌桌上牌最好的，但是它發展到了今天。
打造一個可衡量的成長型組織，其實是一個百億美金規模企業的必要能力和條件。如果有一個這樣的體系，只要它的行業不太差，剩下不需要靠運氣。變成千億美金我覺得是有運氣成分在，但是變成百億美金，管理和努力到位其實就可以了。
我能畫出一個成長型的結構，最上面的一點是要對團隊有絕對的信任，舉個例子馬雲其實不是專家，他不是技術專家、產品專家，但他能判斷好方向——他做得更重要的一點是他對團隊是100%信任。那映照來說，我沒有能力去做好一個工廠，也沒有能力去研發好一個車，也沒有能力去做自動駕駛，我必須要用最好的人，並100%信任他們，因為我沒有其他的退路。
張穎：如果信任的人不對呢？
李想：信任只是一個起點，有更難的東西要去做。信任誰都會，但是為什麼很多人信任以後就發現慢慢就變得不信任了？因為他沒有系統來支撐，支撐信任還是要有系統的。信任一定是有代價的，但是我的收益只要遠遠大於代價，我就願意選擇信任。因為不信任我更難受，找一堆永遠都比我差的人，變成一個（我）完全控制（的公司），這個企業就沒有辦法管了。如果半信任半不信任，其實活得很糾結。
要有一個系統，這個系統有軟有硬。軟的，就是價值觀，多數做得不錯的公司都有價值觀。它是一個尺子，解決怎麼做選擇、怎麼看待人、怎麼去做事。另外一個重要的是硬的系統，把我們所有人的資源和信息能夠有效的透明，把我們的整個授權體系建立得很完善，把每個人的工作成果數字化管理起來。如果沒有這些系統你是沒法產生信任的，你的信任就變成了放縱。核心是對人信任，但是我們所有人有授權有資源，然後資源最大化地去管理結果。
比如說資源方面，我們的系統就做到資源非常非常開放。有同事問我為什麼把決策信息、制定的所有東西都在內部公佈得很充分，難道你不怕洩露出去嗎？我說我不怕，因為在創造型的企業裡，信息的透明就等於速度，等於生產力的高效。與其擔擾洩露，我更擔擾的是這些信息被少數人壟斷著，絕大多數人都不知道。我們相信任何一個專業的管理人員和專業人士，他之所以做不出好的判斷和決策，是因為他信息不夠，因為信息被上面的人壟斷著。如果他拿到跟你相同的信息，這些專業人士100%能做出比我們好得多的決策。
所以這是我們要搭建的一個系統，這個系統其實難度很大，一點不比搭建用戶的系統難度低。什麼是一個好的企業的管理？就是這個企業給自己員工用的系統，跟給用戶用的系統一樣好用，但這幾乎沒有幾個公司能做得到。兩者搭配，最後我們收穫的是什麼呢？我們收穫的是一個可衡量的成長性組織，每個人在這裡都知道自己在成長。
△BY 李想
很多時候我們吃的虧會幫助我們成長，但是今天更多的年輕人是由於他做了正確的事情，做了正確的堅持所受益，他獲得一個更大的成長速度，不是所有人都一定要靠吃虧才能成長。當這個體系建立完以後，然後大家在這裡發揮就可以了。我最核心的關注不是這個業務怎麼樣了，而是我團隊成長的速度怎麼樣的。因為歷史告訴我們，這個團隊成長為什麼樣的團隊，100%會獲得什麼樣的結果，這是很公平的一件事情。
張穎：我這個人喜歡不時天馬星空地問一些問題，調整下對話節奏。這個也是我之前問過好幾個創始人的問題，現在我問你。給我三個獨立的數字組合，不要有任何解釋，複雜一點，也不要太容易讓別人揣摩出來。過一段時間，你再回過頭來看看，這些數字對你的意義是不是有變化或者說實現了。
李想：223220000、40571000000、2007501000。
張穎：“品牌不能決定銷量，但是品牌能決定利潤率”——這句話你2015年的時候在經緯內部的創享匯上說過。這句話用在車和家裡面，怎麼理解？怎麼把它轉換成執行上的細節討論？
李想：在執行上，很早就要做出品牌價值，用戶對你的理解和你想要塑造的東西是一樣的，這兩者重合越多，你的品牌價值其實就越高。比如說我們內部定義的品牌價值是：極致品質，極致便捷，還有安全可靠。這是一個判斷標準，我們做任何的東西如果跟這三個東西不相符，就是不對的。
坦白講，作為早期公司我們又做了另外一個重要的假設，在很長一段時間，作為一個新的造車企業，我們只有商標，沒有品牌。很多企業一上來容易犯一個錯誤，就是它假設由於它的品牌定位和品牌塑造接近了某個品牌，就認為自己的品牌價值等於某個品牌。我們在做汽車之家的時候，也能看到各個行業裡無數這樣的公司最後都栽了。因為這個假設一旦錯了，你後面所有的東西都錯了。我們一上來的時候，就假設說我們的品牌狗屁都不是，只是一個商標。我早期必須得依靠特別強的產品競爭力和價格競爭力形成爆品。汽車如果沒有辦法形成爆品，其實後面什麼機會都沒有了。
張穎：最後產品其實還是一切。
李想：對。早期除了產品以外，價格也要絕對有吸引力。對我們來說就是獲得最多的用戶，讓產品成為爆品。
張穎：2018年，如果不算自家的車，哪些產品是你最期待的？
李想：硬件方面，蘋果的HomePod智能音箱，以及去掉物理按鍵的新款iPad；遊戲方面Rockstar的《荒野大鏢客2》，以及SONY的《最後倖存者2》。
張穎：在今後的三年中，戰略跟核心要做的三件事情是什麼？五到十年戰略目標呢？車和家最終能做多大？
李想：在我眼裡，車和家肯定是要做到千億美金的。接下來要做三件事情——第一，繼續把可衡量的成長型組織系統搭建得更完善；第二，把美國公司建立起來；第三，是我們的產品要做得非常好非常完整，一款中大型豪華電動SUV，我們要保證它絕對的競爭力。
第一個最重要的目標是到2020年，就是產品上市的第二年，當年可以賣出去10萬輛車，在新造車企業裡處於領先地位；然後到2025年的時候，希望當年能夠賣出去100萬輛車，同時我們無人駕駛的車能夠在當年運營一億公里。
張穎：今天聊得很好，經緯作為股東，聊完我覺得還是非常興奮的，我聽到你描述了一個讓人興奮的大東西。最後，我想請你用一句話來作為今天採訪的結束，這話可能是你個人感悟或者經歷的一些總結。
李想：那些最重要的可以成就你的優質能力，都是需要吃很多的眼前虧，需要很長時間的堅持才能拿到成果，成果達成的收益也會遠超你的想象，並幫助你繼續的堅持，形成信念，甚至信仰——比如：信任、責任、有原則、獨立思考、長遠價值、客戶為中心等。
張穎：很多時候我們做一件事，起點未必那麼重要，真正重要的是最終去向哪裡。今天跟李想對話的這一個小時，非常有意思。很多時候，當節奏因為瑣碎而陷入庸常之時，這種基於商業、未來和人性的討論，尤其是這些交流因為極其直接而直抵重點，會讓我覺得非常興奮——這也是我一直痴迷於投資的原因，我們有機會與這些最優秀的創始人們一起共同成長，面向未來，去做更多有趣的事情，影響更多的人。
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