今年6月1日，娃哈哈高調宣佈要進軍大健康產業，這次壯舉能否挽救危難中的娃哈哈還未可知。但何嘗不是一劑猛藥呢？不管馬雲的顛覆理論正確與否，也不論顛覆一詞宗慶後是否喜歡，哇哈哈糟糕的業績是客觀事實，全國工商聯發佈的權威報告顯示，2013營收達到782.8億元；2014年娃哈哈業績開始下滑，營收 728 億元，同比下降7%；2015年又繼續下降10%，營收677 億元；2016 年娃哈哈營收已經下降到456億元。在百度、阿里巴巴、騰訊造勢下，大量互聯網可以取代傳統商業模式的言論轟炸下，宗慶後在探索娃哈哈革新之路上乏善可陳。數據背後的問題我認為有兩點：一點是戰略，第二是運營。而決定這二者是人，更確切的來說是宗慶後本人。
縱觀娃哈哈崛起的歷史，離不開幾個重要的因素：
1、中國經濟起步階段相對短缺的商品需求為娃哈哈的崛起提供了土壤；
2、宗慶後聰明地抓住了那個時代的市場啟動的核心按鈕——渠道，打造出聯銷體模式；
3、大膽進行品牌延伸，開發出品類大單品營養快線、八寶粥、純淨水等，通過渠道的作用力，指數級增長。
當然，在江山一片大好的時候，所有的問題都將在前進中被解決或者被淹沒，造成了宗慶後本人的強勢與強大的決斷力。這些都是娃哈哈成功不能磨滅的，宗慶後本人無疑對於娃哈哈的締造功勳卓著。
然而，正所謂成也蕭何敗蕭何，以前跟著達能甘當老二，把跟隨策略發揮得淋漓盡致，真正做老大了卻不知道如何玩了。這是娃哈哈後期在營銷上沒有太多建樹的根源，只不過大環境的變化將這種根源無情地放大，所以，內部人繼續看宗慶後，外部人繼續看熱鬧，但所有人，包括宗慶後本人也無能為力。
筆者無意與貶低宗慶後董事長本人，我認為他對娃哈哈的崛起與沒落同樣承擔最大的功勞與責任。而娃哈哈的沒落也牽動著80、90後整個時代人的心,我們不禁要問：娃哈哈真的沒救了嗎？我看，不一定！
娃哈哈要崛起，先要解決三個問題：
其一：做好戰略規劃，不盲動、不妄動
老子說：無為而治。對娃哈哈有三層借鑑作用，對內而言，“君逸臣勞國必興，君勞臣逸國必衰”宗慶後要大膽放權，啟用新人與能人，培養中堅力量。對宗慶後本人而言，未來是80、90、00後的世界，作為40後的宗慶後永遠也不會理解這些人在想什麼的，決策豈能沒有風險？對外而言，在外部環境不清晰的時候，企業應該避免盲動和妄動而犯錯。只要企業不犯錯，娃哈哈就能夠保存元氣，憑空一躍。之前搞服裝、賣白酒都是盲目、妄動的表現，實不可取。
其二：堅持主業的基礎上，培養核心能力
娃哈哈的主業是快消品，主要是食品和飲料。縱觀國外的快消巨頭，無論是雀巢、達能、好麗友、億滋等，無不是在主業上聚焦，並且持續創新的。娃哈哈應該避免多元化的陷阱，切勿陷入機會主義的漩渦裡，不把現金流當回事。
在培養核心能力上，可以學習雀巢、達能、百威英博。重點打造出四種能力，頂層設計能力（股權結構、決策機制、用人機制）、市場運營能力、價值鏈管理能力（重新審視企業的價值鏈端口）以及資本投資與運營能力。
其三：重新梳理集團品牌資產，打造新品牌
娃哈哈的品牌歷史超過30年，任何事物都會有生命週期。娃哈哈也不可能擺脫歷史規律的束縛。娃哈哈整體品牌風格與當下流行的快消風格格格不入，筆者認為娃哈哈要重新反思其品牌戰略與策略。建議娃哈哈可以作為集團品牌進行運作，重新打造幾個新品牌以彌補娃哈哈品牌老化的不足，前期娃哈哈品牌可以作為背書品牌，後期則可以成為獨立品牌進行運作。娃哈哈總品牌可以以情感價值以及IP打造為主，作為對其他品牌的價值支撐。
除了戰略，娃哈哈在戰術上更是懈怠，在電視廣告效用大減和媒介費用大增的映照下，娃哈哈在新媒體營銷上的碌碌無為顯得那麼刺眼，新媒體上唯二可以看到的只有宗慶後女兒終身大事的八卦和對娃哈哈的批評文章。
經此三略，娃哈哈才會有機會重新煥然生機。最後有兩句話筆者拿出來分享：
1、戰術上的勤奮來彌補戰略上的短視無異於掩耳盜鈴。
2、企業做大與做強並沒有絕對的等同關係，做大不一定能做強，反之，做強不一定要做大。誰能夠笑到最後才是王道，娃哈哈應該拋棄那種大而全的假戰略，瞄準一個方向打透。
只要方向對了，路再遠都能到達！而娃哈哈真正的路，還很長。
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