個人在面對任何一個場景時，不是每一個層次的價值分化機制都是實時起作用的，如果低層意識能夠牽引行為並解決問題，通常不會觸發更高層意識，因為低層意識需要的信息量更少，激活的可能性更高。不過，基於低層意識的行為表現往往是局部的、短視的。針對同一個問題，不同的意識層次處理的效果是有所不同的，因為其處理的信息維度不同。在思維邏輯中，經常有感性與理性決策的說法，如果從意識內在運作邏輯來解釋的話，一般來說，基於矛盾因子的並行運算處理，然後得到價值分化的過程稱之為
理性決策，而基於趨性因子而直接觸發捆綁行為，並喚醒關聯關係認知的過程稱之為感性決策。雖然理性決策的關係處理維度更高，但並不代表著理性決策就一定能夠獲得滿意的結果。下面我們就來探討思維決策過程中的一個常見錯覺：慣性錯覺。
當一個矛盾場景有兩種以上選擇時，其中一種選擇的各個關係要素在經驗認知中的趨性表現都是積極的，而另一個選擇在經驗認知中全都是消極的，虞覺會理所當然的選擇全部積極的那個，這就是慣性錯覺。在封閉和固定的環境下，這樣的選擇問題不大，但是在開放和變化的環境下，這種選擇可能會帶來許多潛在的問題，有時趨性全部積極的並不意味著最終結果就一定是積極的，其原因就在於總有潛在的未知影響因子影響了整個場景的最終趨性，而這個潛在因子往往被個體所忽視。從高層認知對底層認知的重構（9.6節）中可以清晰的推導出這一點。
慣性錯覺在企業中並不鮮見，在規劃面向未來的科學決策時，過去那些所有細節都堪稱完美的企業經營經驗在特定時期反而可能成為革新的最大障礙，有許多知名公司一夕之間跌下神壇，往往源於其如日中天時的那些“成功”經驗，看不見滾滾長河下的暗流湧動，卻依然沉迷於過往的成功方法而不拔，這就是基於成見而形成的慣性錯覺。
成見源於過往行為決策後的明確趨性反饋導致的行為趨向和認知邏輯思路的固化，其優勢在於快速決斷，其問題在於思維的僵化，難以跳出固有的思維範式，容易漠視關聯的背景信息。成見的最大敵人就是反省和謙虛，任何結果的關係趨性的習得都是有前置條件的，主體所習得結果認知的前置條件並不一定是放之四海而皆準的，尤其是在沒有對標基準的情況下，是很難判定前置條件的具體範疇的。
華為的“先僵化、再固化、再優化”，豐田精益生產基於標準化流程的持續改進，它們都是在現有情況下事先明確一套基準條件，並初步固定下來，固化流程的核心目的不是為了提高業務效率，而是為了控制不確定性，當出現問題時就可以對照基準條件而顯性化問題的確切根源，從而進行有針對性的改進，在沒有基準的情況下，改進將失去頭緒，也很難評判改進的具體效果，其改進經驗也很難進行復制推廣。單純依靠改進可能並不能消除慣性錯覺對企業把控市場契機的消極影響，因為基於固化流程的改進本身就已經抹殺掉了許多可能性，一種補償的舉措就是在企業內部內建市場全要素競爭生態，徹底隔絕掉過往趨性認知對市場發展走向的羈絆。
不過，對於慣性錯覺來說，沒有解決方案是萬能的，要完全消除成見的負面影響更是不可能的，因為任何決策都不可能完全拋離成見。在重大問題上需要盡力去規避慣性錯覺，在一般問題上，產生錯覺認知也不見得就是一件壞事，許多時候，它還是促進自身不斷改進的一劑苦中帶辛的良藥，認清這一點，可以避免讓自己總是畏手畏腳。
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