个人在面对任何一个场景时，不是每一个层次的价值分化机制都是实时起作用的，如果低层意识能够牵引行为并解决问题，通常不会触发更高层意识，因为低层意识需要的信息量更少，激活的可能性更高。不过，基于低层意识的行为表现往往是局部的、短视的。针对同一个问题，不同的意识层次处理的效果是有所不同的，因为其处理的信息维度不同。在思维逻辑中，经常有感性与理性决策的说法，如果从意识内在运作逻辑来解释的话，一般来说，基于矛盾因子的并行运算处理，然后得到价值分化的过程称之为
理性决策，而基于趋性因子而直接触发捆绑行为，并唤醒关联关系认知的过程称之为感性决策。虽然理性决策的关系处理维度更高，但并不代表着理性决策就一定能够获得满意的结果。下面我们就来探讨思维决策过程中的一个常见错觉：惯性错觉。
当一个矛盾场景有两种以上选择时，其中一种选择的各个关系要素在经验认知中的趋性表现都是积极的，而另一个选择在经验认知中全都是消极的，虞觉会理所当然的选择全部积极的那个，这就是惯性错觉。在封闭和固定的环境下，这样的选择问题不大，但是在开放和变化的环境下，这种选择可能会带来许多潜在的问题，有时趋性全部积极的并不意味着最终结果就一定是积极的，其原因就在于总有潜在的未知影响因子影响了整个场景的最终趋性，而这个潜在因子往往被个体所忽视。从高层认知对底层认知的重构（9.6节）中可以清晰的推导出这一点。
惯性错觉在企业中并不鲜见，在规划面向未来的科学决策时，过去那些所有细节都堪称完美的企业经营经验在特定时期反而可能成为革新的最大障碍，有许多知名公司一夕之间跌下神坛，往往源于其如日中天时的那些“成功”经验，看不见滚滚长河下的暗流涌动，却依然沉迷于过往的成功方法而不拔，这就是基于成见而形成的惯性错觉。
成见源于过往行为决策后的明确趋性反馈导致的行为趋向和认知逻辑思路的固化，其优势在于快速决断，其问题在于思维的僵化，难以跳出固有的思维范式，容易漠视关联的背景信息。成见的最大敌人就是反省和谦虚，任何结果的关系趋性的习得都是有前置条件的，主体所习得结果认知的前置条件并不一定是放之四海而皆准的，尤其是在没有对标基准的情况下，是很难判定前置条件的具体范畴的。
华为的“先僵化、再固化、再优化”，丰田精益生产基于标准化流程的持续改进，它们都是在现有情况下事先明确一套基准条件，并初步固定下来，固化流程的核心目的不是为了提高业务效率，而是为了控制不确定性，当出现问题时就可以对照基准条件而显性化问题的确切根源，从而进行有针对性的改进，在没有基准的情况下，改进将失去头绪，也很难评判改进的具体效果，其改进经验也很难进行复制推广。单纯依靠改进可能并不能消除惯性错觉对企业把控市场契机的消极影响，因为基于固化流程的改进本身就已经抹杀掉了许多可能性，一种补偿的举措就是在企业内部内建市场全要素竞争生态，彻底隔绝掉过往趋性认知对市场发展走向的羁绊。
不过，对于惯性错觉来说，没有解决方案是万能的，要完全消除成见的负面影响更是不可能的，因为任何决策都不可能完全抛离成见。在重大问题上需要尽力去规避惯性错觉，在一般问题上，产生错觉认知也不见得就是一件坏事，许多时候，它还是促进自身不断改进的一剂苦中带辛的良药，认清这一点，可以避免让自己总是畏手畏脚。
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