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華為日前內部發文，宣佈原則上停止社招，特殊情況除外，該文由輪值董事長簽發。
以應屆生和內部流動代替外部招聘
這份董事會常務文件《關於落實公司人才供應策略的決議》顯示，“華為公司原則上停止普通社會招聘”，不在優秀往屆生、關鍵稀缺人才以及公司專項招聘範圍之內的各部門不得發放offer，特殊情況需經輪值董事長審批。
文件顯示，公司整體人力缺口和新鮮血液的補充，絕大部分由應屆生招聘滿足(含優秀往屆生)，能力補充由關鍵稀缺人才招聘滿足，其他人才缺口以內部調配為主。
華為內部本就是人才濟濟的地方，之所以選擇應屆生，更多的是因為新鮮的血液能夠給華為增加更多的活力，並且能夠按照自己的意志去培養他們的發展方向!
除此之外，就如任正非說的：“錢給多了，不是人才也變人才。”
眾所周知，華為是一家股權比較分散的企業。據資料顯示，華為投資控股有限公司工會委員會在華為的持股為98.99%，而任正非的持股為1.01%。市場上提起華為的員工工資，無不是一臉羨慕。華為任正非一直提倡的是公司要有狼性文化，據悉，華為目前每年都會啟動底層員工加薪制度，這樣逆勢加薪公司每年都會多付大概10億左右，但是，華為依然樂此不彼。
任正非持股比例
接近華為人士表示：此舉在於優化中層，這樣做的目的就是留住一部分有能力的中層，然後通過薪酬倒掛擠走另一批KPI低下的中層。用華為自己的話來說就是“瘦腰強腿”。
對於很多的中小企業來說，並沒有這個能力搞的起那麼複雜的的“虛擬股”來給員工進行分紅，
這裡推薦中小企業採用合夥人模式！
至於公司如何管理更需要有專業性很強的人士來操作，有限合夥制就是GP（普通合夥人）+LP（有限合夥人），企業管理權和出資權分離，自主性很強。
普通合夥人（GP)=1%的資金+無限連帶責任+企業管理權，
有限合夥人(LP)=99%的資金+有限責任+合夥協議利潤分配。
況且，有限合夥人在承擔有限責任的條件下能夠實現大規模的融資眾籌，在資本退出清算當面也比有限責任公司更加靈活，即使在IPO上市的階段，有限合夥制要披露信息的義務相比股份有限公司的上市公司來說要寬鬆的多。
有限合夥企業的本質在於普通合夥人可以（唯一）勞務或者資金認繳出資，有限合夥人可以土地使用權，現金，知識產權，固定資產各種資本要素認繳，創業型公司創立有限合夥企業好處也是相當大的。
例如，創業公司在設計員工期權的時候，先另外成立一家有限合夥企業，創始人擔任普通合夥人，然後找一個聯合創始人擔任有限合夥人，再讓這家有限合夥企業投資創業公司的主體，成為公司的股東，這樣就可以提前預留好員工的股份，當員工到期行權的時候，可以通過轉股或增資獲得有限合夥企業的股份，也就是間接持有主體公司的股份了。
這樣做的好處在於儘管創始人的股份被稀釋了，但是投票權和決策權還是在自己身上（因為是普通合夥人），期權員工作為有限合夥人只能享有所有權和分紅權，但沒有投票權。
讓更多的創始成員享有所有權和分紅權，能夠極大調動員工的積極性的同時也不會喪失投票權，可謂是一舉兩得。相反，如果是公司制的同股同權的話，創始人的權利會被削弱。
該合夥人模式下，員工購買的是增值利潤的分紅權，不佔用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份錢，並且，公司業績越好，個人貢獻越大，分得的錢越多。
對員工來說，相當於購買了一個有高額回報，並且沒有風險的的理財產品，員工不承擔企業經營風險，哪怕是虧損了，也不會失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回報。
對企業來說，既不失去公司股權，又能得到員工跟投的週轉資金，還能穩住人才團隊，凝聚人心，發揮員工的最大價值。
員工能持股的份額主要由本人的能力和業績來決定，而能分到的錢，由員工的貢獻係數（60%）和跟投的錢（40%）來決定。在利潤分配的權重來看，我們更強調的是，員工的個人貢獻係數。
在內部合夥人制下，可以採取KSF考核評價法，對員工的貢獻進行考核，並得出分配的方法。
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