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导读
“底薪+提成” 基本上是业务团队很普遍的计薪方式，但是这样的薪酬模式往往容易出非常多的问题！
Folded dollar bills wrapped by rubber band over
首先：
底薪+提成，为什么招不到人留不住人？
有很多公司，一直在用底薪+提成的模式，并认为，这是最完美的薪酬机制！
底薪+提成并非不好，但是随着时间的退役，很多老板越来越多老板意识到，这种模式存在的局限性。
首先是招人难。
一般作为营销人员，底薪都不会太高，靠业绩吃饭。但是这也对业务员的能力有着极高的要求，员工如果开不了单，只能喝西北风，压力非常大。当然，这份岗位，天然要背负业绩上的压力。但问题是，现在越来越少的人，愿意干这吃力不讨好的工作。
所以现在招聘市场招募的岗位，大多数销售，然后就是厂工。
招聘现场
然后就是激励难、留人难
企业好不容易培养起一个业务人才，老员工累计到了一定程度，就会出现两种情况：
1、靠着老客户的累计，吃老本，停止开发新客户了。
2、有自己的想法，挟客户资源而令老板，要求加提高点数，或者干脆自己辞职，创办企业，还带走一批客户。
你的业务人才，变成你的同行对手。
第三，业务员和公司利益矛盾
我之前碰到一个老板，他给门店的店长做的是固定底薪一万元加上他的营业额的提成，这个模式看起来很有道理为什么，让我们这个店长关注我们的营业额，关注我们的业绩提高，可是你要知道一个企业的经营要的是营业额还是利润呢？很显然，老板肯定要的是利润。可是这个店长为了提高他的营业额，不断的增加了什么？
第一增加了人员的配置，把只需要两百人的门店扩展为三百人，很显然，增加的这一百个人无疑中不断地增加了企业的投入和成本。
第二，不断的增加营销的投入。在百度竞价、在网络营销、在线下的展览等等。
很多的营销费用的投入，令到企业的营销费用率不断的增加。
可是这个店长他要的就是营业额增涨，因为营业额的提成是他工资组成的重要部份
，可是企业老板要的是利润，
很显然，这个店长他所得到的利益是和老板得到的利益之间是矛盾的。
思考：如何有效的设计销售提成机制？
1、不同产品和服务，提成点数各不相同。毛利高的提成高，开发难度大的提成高，开发技术高的提成高。
2、同一产品和服务，新客比旧客高。（也可以对新客开发给予特别奖励）；
3、同一产品和服务，首次成交高。（也可以对首次成交给予特别奖励）；
4、针对销售业绩高低，设计丰富的目标激励：
1）对赌式激励：例如，当月达到某个目标，特别奖励500元，若未达到乐捐100元（一般3-5倍，根据目标订立的难易程度）
2）PK式激励：例如，销售团队中每个人分别订立目标，低于目标的乐捐，公司根据乐捐金额进行1:1跟投，奖励给达到目标或排名靠前的人。
3）排名式激励：将销售员的业绩进行排名，但要按销售员的业绩水平分成若干个组进行排名，以保证PK的公平性和激励性。排名靠前、达到目标的给予特别奖励。
4）压力式激励：销售员达不到月度底线目标的，提成要打折。但是，若季度或年度累计达到目标的，则将打折的部分退回给销售员。
5）福利式激励：给高绩效的销售员更多福利，例如旅游、学习、内部排名、特别优惠等。还可以通过员工积分管理，让优秀的销售员得到更多丰富激励。
6）荣誉式激励：除了金钱、物质，还必须设计精神、荣誉方面的激励。例如，名头-销售冠军、销售小王子，上墙-英雄榜、锦旗或证书。
7）发展式激励：优先安排优秀的销售员带新的销售员，甚至允许骨干销售员自建细胞组织，成为未来的销售领导者。
5、对业绩进行专项管理和激励，强化员工的业绩观：
1）每月公布销售员业绩排名，并给予相应的奖励（见第4项）。
2）季度、年度统计销售员业绩排名，给予排名前列的销售员特别的奖励。
3）对新的销售员进行底线目标管理，在规定的时间内若达不到底线目标，可以辞退、转岗，不允许转正等。
4）设计多线多目标管理，如下图：
二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制
只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。
1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。
2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。
当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。
三、建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
- 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
- 2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
四、建立股份与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。
给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：
（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。
（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。
总结：现在很多企业都在找优秀的业务员，但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式，导致很多业务员被同行挖走，这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的目的。
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