9月校园招聘季伊始，30多岁的苏宁员工郝嘉成了媒体的关注焦点。今年年初，他履新上任苏宁北京大区总经理一职，成为苏宁史上该岗位最年轻的任职者。同时，他也是苏宁内部自主培养人才的1200工程培养出来的又一位少壮高管。
1200工程源于2002年，苏宁创始人张近东拨款3000万作为项目启动资金，面向全国招聘应届大学毕业生，第一年，苏宁共招到了1200名本科生，这个人才项目也因此得名1200工程并沿续至今。
大学生通过1200工程进入苏宁后，要经历一个复杂而系统的人才培养周期，张近东设计的这个培养计划里，涵盖了从轮岗实习、培训培养，到考核激励、晋升提拔等方方面面，如果用一句话概括的话，即张近东创办了一所“苏宁大学”，唯一的目标是把刚出校门的职场小白培养成苏宁未来的事业接班人。
历经“三高”锤炼，寻找与苏宁一起发展的同行者
“事业经理人要求大家责任共当、利益共享。我们把苏宁人定位为‘事业经理人’，就是希望大家遇到问题，不是只会批判抱怨，而是勇担责任，主动想办法去解决；加强协作，一起想办法解决，最终达成目标”，张近东说。
客观来讲，不管东方还是西方企业界，备受推崇的是契约界限明显的职业经理人，而非事业经理人。张近东把员工当成一路同行的事业经理人，本质上是树立员工发自内心的主人翁意识，在这一点上，亚马逊与苏宁不谋而合——所有人始终代表团队和整个公司行事，一切都是“我的工作”。
正因为是要培养事业接班人，张近东的人才培养理念与大多数提倡“快乐工作”的企业都有着明显的不同，他推行高起点、高责任、高管带教的“三高”模式。简单来说，对每一位1200成员都寄予厚望，充分信任，有意识地在高责任大压力中锤炼他们，而张近东和他的高管团队则以传道授予解惑的身份为新成员护航。
传帮带的形式是企业人才养成的常用方法。在华为，每位新员工入职时都会配备一名“导师”，主要负责带新员工熟悉工作环境、制定培养计划、解答疑问、安排及监控其工作，直到新员工转正为止，整个周期为3个月，华为对“导师”的资历要求是入职1年以上。
苏宁与华为分处不同的行业，有着不同的企业文化，严格来讲不存在横向对比的可能性，但就表面而言，张近东的人才培养模式里，直接投入包括自己在内的高管团队亲自来传帮带，所有的苏宁高管都要担任“传道受业解惑”的角色，而不是简单地带领新人熟悉工作流程。并且整个人才养成周期长达10年左右，足见他养人之用心与投入。
多高的投入都不算高，没有什么比培养人才更难，也没有什么比为企业储备人才更重要。不管处于什么时代，人才总是企业最核心的竞争力。
当然，不是每位1200成员都经得起“三高”锤炼，在张近东的眼里，只有历经严苛锤炼后依然能保持纯粹的职业心态和高远的事业野心的“剩”者才是能与苏宁继续走下去的成功者。
严苛与温情共存，最丰厚的激励并非体现在工资和股权里的数字里
“零售行业是一个巨大的‘金矿’，也是一个异常辛苦、竞争异常激烈的行业，没有坚定的事业追求，可能就会在挫折、诱惑面前动摇，甚至缴械投降、就此沉沦。因此在苏宁，事业追求是对每一位干部或储备干部的关键要求”，除了事业心以外，张近东还要求敬业和专业，所谓“三业”。
“三业”、“三高”，既有所有企业对员工的基本期待，也有苏宁特色的与众不同，张近东对人才不吝机会，高标准、严要求也是现实。事实上，严苛与温情共存于张近东的人才培养理念里。
张近东认为，激励是最大的约束，人才不仅要“养”，还要“奖”。“没有好的激励，谈什么约束。员工有饭吃了，才能谈要求。我这话当时是针对组织部、人力资源老总说的，他们苛刻条件，对员工这个不能用、那个有要求，很多规定，到我这里，全部砍掉；我要求他们，先把激励政策定出来。工作做好了，会得到什么？这是前提，做不好也用那么复杂，简单一二三，最不济拿掉就是了。你定那么多条款，有什么用？比如对一线员工，定那么多规定，不如告诉他卖掉一台手机可以赚多少钱，更实际、更有效。”
张近东设置了丰富而多元的激励政策，包括有竞争力的薪酬、全面的日常福利、买房低息贷款，以及员工持股计划等。如何激励员工一直是企业的大命题，恰到好处的激励会带来积极正向的作用，而无效的激励既造成企业成本浪费，也损伤士气。
腾讯是互联网企业中员工激励方面领先的企业，早年间，腾讯在招聘时着重强调公司的各种福利待遇，借此吸引人才，员工也因此格外关心福利政策。人力与行政部门逐年变着花样试图通过升级福利的方式激励员工，结果却是有的员工关心福利超过关心工作，心理期待水涨船高，甚至还会开始吐槽。后来，腾讯调整了激励员工的方法，招聘时首先明确地告诉候选者，要招的是“有梦想的实力派”，让员工意识到自己的职责、责任，企业不是享受安逸、消磨意志的地方。
虽然张近东也为员工准备了多重吸引人的福利，但在他的激励政策里，最明显的特色是对1200成员成长压力、职务责任的激励。最丰厚的激励不是体现在工资和股权里的数字，而是认可员工，以近乎挑战的方式加速年轻人的成长。“真正的关怀绝不是和和气气、和风细雨，真正的负责任也绝不是呵护迁就，听之任之，而是锤炼、沟通、关怀”，他说。
信任与挑战，严苛与温情，压力与成长，张近东的人才培养计划里有着看似矛盾却神奇般的和谐存在，称之为复杂也好，周密也罢，总之它在过去的10多年里，确实为苏宁培养了近5万多名未来的事业经理人。
当欧美的企业正按需引入新的职业经理人，当亚洲企业开始探讨轮值制时，履新半年多的郝嘉正冲刺在智慧零售的前列，和他年轻的同事们实现了业绩领跑，至少从收获成效上来看，张近东的人才培养理念值得思考与借鉴。你的员工只是员工或职业经理人吗？还是与企业同呼吸共命运的事业经理人？这是张近东抛给所有企业家的开放式问题。
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