9月校園招聘季伊始，30多歲的蘇寧員工郝嘉成了媒體的關注焦點。今年年初，他履新上任蘇寧北京大區總經理一職，成為蘇寧史上該崗位最年輕的任職者。同時，他也是蘇寧內部自主培養人才的1200工程培養出來的又一位少壯高管。
1200工程源於2002年，蘇寧創始人張近東撥款3000萬作為項目啟動資金，面向全國招聘應屆大學畢業生，第一年，蘇寧共招到了1200名本科生，這個人才項目也因此得名1200工程並沿續至今。
大學生通過1200工程進入蘇寧後，要經歷一個複雜而系統的人才培養週期，張近東設計的這個培養計劃裡，涵蓋了從輪崗實習、培訓培養，到考核激勵、晉升提拔等方方面面，如果用一句話概括的話，即張近東創辦了一所“蘇寧大學”，唯一的目標是把剛出校門的職場小白培養成蘇寧未來的事業接班人。
歷經“三高”錘鍊，尋找與蘇寧一起發展的同行者
“事業經理人要求大家責任共當、利益共享。我們把蘇寧人定位為‘事業經理人’，就是希望大家遇到問題，不是隻會批判抱怨，而是勇擔責任，主動想辦法去解決；加強協作，一起想辦法解決，最終達成目標”，張近東說。
客觀來講，不管東方還是西方企業界，備受推崇的是契約界限明顯的職業經理人，而非事業經理人。張近東把員工當成一路同行的事業經理人，本質上是樹立員工發自內心的主人翁意識，在這一點上，亞馬遜與蘇寧不謀而合——所有人始終代表團隊和整個公司行事，一切都是“我的工作”。
正因為是要培養事業接班人，張近東的人才培養理念與大多數提倡“快樂工作”的企業都有著明顯的不同，他推行高起點、高責任、高管帶教的“三高”模式。簡單來說，對每一位1200成員都寄予厚望，充分信任，有意識地在高責任大壓力中錘鍊他們，而張近東和他的高管團隊則以傳道授予解惑的身份為新成員護航。
傳幫帶的形式是企業人才養成的常用方法。在華為，每位新員工入職時都會配備一名“導師”，主要負責帶新員工熟悉工作環境、制定培養計劃、解答疑問、安排及監控其工作，直到新員工轉正為止，整個週期為3個月，華為對“導師”的資歷要求是入職1年以上。
蘇寧與華為分處不同的行業，有著不同的企業文化，嚴格來講不存在橫向對比的可能性，但就表面而言，張近東的人才培養模式裡，直接投入包括自己在內的高管團隊親自來傳幫帶，所有的蘇寧高管都要擔任“傳道受業解惑”的角色，而不是簡單地帶領新人熟悉工作流程。並且整個人才養成周期長達10年左右，足見他養人之用心與投入。
多高的投入都不算高，沒有什麼比培養人才更難，也沒有什麼比為企業儲備人才更重要。不管處於什麼時代，人才總是企業最核心的競爭力。
當然，不是每位1200成員都經得起“三高”錘鍊，在張近東的眼裡，只有歷經嚴苛錘鍊後依然能保持純粹的職業心態和高遠的事業野心的“剩”者才是能與蘇寧繼續走下去的成功者。
嚴苛與溫情共存，最豐厚的激勵並非體現在工資和股權裡的數字裡
“零售行業是一個巨大的‘金礦’，也是一個異常辛苦、競爭異常激烈的行業，沒有堅定的事業追求，可能就會在挫折、誘惑面前動搖，甚至繳械投降、就此沉淪。因此在蘇寧，事業追求是對每一位幹部或儲備幹部的關鍵要求”，除了事業心以外，張近東還要求敬業和專業，所謂“三業”。
“三業”、“三高”，既有所有企業對員工的基本期待，也有蘇寧特色的與眾不同，張近東對人才不吝機會，高標準、嚴要求也是現實。事實上，嚴苛與溫情共存於張近東的人才培養理念裡。
張近東認為，激勵是最大的約束，人才不僅要“養”，還要“獎”。“沒有好的激勵，談什麼約束。員工有飯吃了，才能談要求。我這話當時是針對組織部、人力資源老總說的，他們苛刻條件，對員工這個不能用、那個有要求，很多規定，到我這裡，全部砍掉；我要求他們，先把激勵政策定出來。工作做好了，會得到什麼？這是前提，做不好也用那麼複雜，簡單一二三，最不濟拿掉就是了。你定那麼多條款，有什麼用？比如對一線員工，定那麼多規定，不如告訴他賣掉一臺手機可以賺多少錢，更實際、更有效。”
張近東設置了豐富而多元的激勵政策，包括有競爭力的薪酬、全面的日常福利、買房低息貸款，以及員工持股計劃等。如何激勵員工一直是企業的大命題，恰到好處的激勵會帶來積極正向的作用，而無效的激勵既造成企業成本浪費，也損傷士氣。
騰訊是互聯網企業中員工激勵方面領先的企業，早年間，騰訊在招聘時著重強調公司的各種福利待遇，藉此吸引人才，員工也因此格外關心福利政策。人力與行政部門逐年變著花樣試圖通過升級福利的方式激勵員工，結果卻是有的員工關心福利超過關心工作，心理期待水漲船高，甚至還會開始吐槽。後來，騰訊調整了激勵員工的方法，招聘時首先明確地告訴候選者，要招的是“有夢想的實力派”，讓員工意識到自己的職責、責任，企業不是享受安逸、消磨意志的地方。
雖然張近東也為員工準備了多重吸引人的福利，但在他的激勵政策裡，最明顯的特色是對1200成員成長壓力、職務責任的激勵。最豐厚的激勵不是體現在工資和股權裡的數字，而是認可員工，以近乎挑戰的方式加速年輕人的成長。“真正的關懷絕不是和和氣氣、和風細雨，真正的負責任也絕不是呵護遷就，聽之任之，而是錘鍊、溝通、關懷”，他說。
信任與挑戰，嚴苛與溫情，壓力與成長，張近東的人才培養計劃裡有著看似矛盾卻神奇般的和諧存在，稱之為複雜也好，周密也罷，總之它在過去的10多年裡，確實為蘇寧培養了近5萬多名未來的事業經理人。
當歐美的企業正按需引入新的職業經理人，當亞洲企業開始探討輪值制時，履新半年多的郝嘉正衝刺在智慧零售的前列，和他年輕的同事們實現了業績領跑，至少從收穫成效上來看，張近東的人才培養理念值得思考與借鑑。你的員工只是員工或職業經理人嗎？還是與企業同呼吸共命運的事業經理人？這是張近東拋給所有企業家的開放式問題。
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