文：王老師（zhhczx002）
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- 導讀
任正非曾指出：基層要有飢餓感，是因為生存需要，重當前利益。中層要有危機感，是因為競爭需要，做持續利益。高層要有使命感，是因為發展需要，創長遠利益，雖然利益是企業與員工核心驅動，但決定不能成為唯一動力。
薪酬績效6大反思
1.企業效益下降，員工的績效評分為什麼在高位或得高分？
2.員工不斷加薪，為了留人還是為了激勵人？
3.幹多幹少幹好幹壞收入都差不多，如何支付員工薪酬才是合理的？
4.員工具體表現、貢獻與其薪酬是什麼關係？
5.如何令員工具有成本意識，主動關注企業成本與浪費？
6.如何打造既有安全感、更能激勵人的薪酬模式？
還在用傳統的薪酬模式？
- 傳統薪酬結構設計：基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…
- 這種設計最大的缺點是：
1） 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。
2） 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
3） 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。
工作量 = 產值 + 價值
薪酬的彈性越大，員工的創造力就越強！
小故事
黃總是一家銷售型公司的老闆，手底下8成的員工是業務人員，為了更好的達到目標，有更高的回報，黃總規定在公司每半年加一次薪的基層上，只要當月業績超出目標的5~10%就按比例給員工加工資，剛開始員工們還動力滿滿，但是漸漸時間長了動力也就慢慢減弱了，目前公司的業績也沒有達到黃總的預期，黃總現在也陷入是否還要員工加薪的困境中。
思考：業務員不要隨便加底薪或提成？
1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
業務員加薪的兩大模式：
- 1、KSF增值加薪：
在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）回款率指標
2）高毛利產品銷售指標
3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
4）新市場開發銷售指標
5）客戶服務滿意度指標
6）客戶投訴率或數量指標
7）客戶開發或服務成本指標
8）客戶有效服務數量指標
9）協助開發產品指標
操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！
- 銷售崗位ksf案例設計：
- 2、PPV量化加薪：
讓業務員做到一專多能、成為複合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：
1）跟單員，跟蹤生產流程，完成交貨。跟單產值工資；
2）調查員，調研市場，提供完整的市場信息。市場調查產值工資；
3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計產值工資；
4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產值工資；
5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料。分析產值工資；
6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、後勤、網絡、美工等工作，並獲得各種產值收入。
小結：
銷售員是每家企業裡面衝鋒上陣的關鍵崗位。所以一套有效的激勵管理辦法可以使銷售員更加充滿鬥志激情，讓公司業績翻番。
但是很多企業在設計銷售崗位薪酬激勵的時候，通常都是按照底薪+提成的方式來進行工資發放。從激勵的角度來看，這樣的模式顯得比較的單一，激勵不夠豐富多樣。激勵單一的結果，最終也會體現在銷售的業績上面來。
所以說，一個企業的薪酬績效模式是否具備豐富的激勵性。多樣性，對於企業的發展、員工的積極性都具有至關重要的因素在裡面。
薪酬設計的主要導向是什麼?
1、激勵多化：
按週期、按三線目標（保健線、激勵線、挑戰線）、按個人與團隊、按職責內外等組合設計。
2、層次差異化：
按不同層次、年齡員工的需求差異進行設計。
3、雙向擴展化：
由單向激勵發展到雙向驅動，增加驅動力。
4、未來價值化：
除當下價值激勵外，開始注重潛力與未來價值，如股權、願景等。
- 另外，薪酬設計還要綜合考慮五大要素：
1、挖掘員工深層次的需求；
2、必須懂得激勵理論；
3、選擇最佳的薪酬模式；
4、設計合理的薪酬流程；
5、設置薪酬體系的保障。
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