◆前言
一邊是一代鞋王百麗黯然退市，一代鞋後達芙妮轟然倒塌。
一邊是一雙49元的女鞋一年買出3000萬雙，年銷售額50多億，並且在全國開店5000家！
◆大東究竟做了什麼？
2012年，“中國鞋王”百麗淨利潤增長率僅2%，2017年百麗從港交所退市，從2011年的日開2間店面淪落為如今的日關3間店；
2012年，“臺灣鞋王”達芙妮門店數量達到峰值，各種品牌店鋪6881間，2015年至2017年銷售連續下滑，店鋪縮水一半。
當這些大佬們歇業時，大東的零售店已超3000家，直逼“王者寶座”。
如果零售業面臨大的產業週期，為什麼這些企業死了，而大東卻活的很好？
◆所有當下的成功
一定跟當下做了什麼無關
而是過往的努力有關
那麼大東又幹了什麼事情呢？
大東要想從諸侯一樣的代理商手中將經營權收歸中央，談何容易？
大東創始人陳光敏的做法是：
原代理商的分公司折價成總公司股份後，即使分公司虧損，總部也會每年以代理商原先2000萬元的10%作為“最低收益”。
如果分公司盈利，代理商則按49%比例分紅。
有了保底收益保障後，大東順利地收回了代理商的權限。
◆渠道商/經銷商激勵的背後
沒有永遠的朋友，只有永遠的利益
○ 為什麼渠道環節是重要的？
●經銷模式
如果上游的產品在市場供不應求，則大家皆大歡喜，開開心心搭夥過日子。
如果上游的產品在市場並不出奇，經銷商是不會花費力氣給上游宣傳、鋪市場的，他只會趕緊把這些煩人的貨物“清倉甩賣”，然後抓緊時間，進點好賣的貨。
●直銷模式
如果你走的是直銷（直接銷售給終端客戶）模式，不受中間商威脅，但仍然要考慮內部銷售人員的激勵。
但大部分企業從減輕運營負擔角度而言，還是需要藉助外部的“銷售資源”。
○ 為什麼渠道環節是要綁定？
波特五力模型中有一個重要因素是“購買者的議價能力”。
這個因素的分析十分有趣：
如果你的東西大部分被這個人買走了
那麼他在你倆的關係中就有絕對話語權
只要你需要他們幫忙銷售，那麼就自然處於弱勢。
○ 如何綁定？
●給錢？我要有錢，早鋪直營店了，還用你？再說利益都讓給你了，我賺啥？
●給貨？我知道這點貨在你眼裡沒啥意思，遠不如錢來的痛快。
●給政策？優惠條件都給你了，你讓別人怎麼想？說好的公平呢？
既然以上目標都不能實現，從長遠角度來看，不如讓下游入股我好了。
但是要明確：只有渠道能力十分重要的時候，才有必要綁定。
●如何激勵
入股不隨便，激勵約束雙保險
○ 業績換股份
股權大家都知道，是企業最重要的東西。不出資時，各個都嫌少；一出資，各個都閉嘴。
用什麼辦法來公平競爭呢？一般企業能接受、經銷商也覺得靠譜的就是業績。
●激勵方案：公司至今年12月31日銷售目標是2000萬，對應預分配股份10%。截止到31日當天，銷售目標達到或超過2000萬，才開始分股權。
●分配方式：按照全國各地經銷商的銷售額排名，取前3，達不到前三的沒資格拿股份。
前3人按照自己的銷售額佔3人總和的比例，分這10%的蛋糕。當然蛋糕不是白給的，1股50塊錢……
○ 如何持股？
如果受激勵的經銷商多了，最後都在公司持股，則有可能突破50（或200人）的法定限制，上市公司除外。
而且自然人多了，容易導致公司股權隱患，因此應該搭建持股平臺，其在平臺內統一持股。
○ 持股收益？
畫大餅：公司未來有上市預期……
攤雞蛋：公司每年給予持股人員10%的收益……
○ 懲罰退出（股權分出去後）
不是公司經銷商了？退錢收股！
後兩年業績嚴重下滑了？退錢收股！
經銷商死了、離婚了、喪失勞動資格了？退錢收股！
◆牢記一點：
給股份的前提是公司的經銷商、能為公司做出銷售業績（不求暴漲，穩定也行）的經銷商、三觀端正且能為公司做出銷售業績的經銷商。
滿足不了這些條件，還有啥必要拿股份呢？
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