每個企業成功的背後一定有很多的原因，華為更是如此，曾有位教授問任正非：“人才是不是華為的核心競爭力？”任總的回答則出人意料：
“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力”。
在《華為基本法》裡有一句話叫做：“認真負責、管理有效的員工是華為最大的財富”，還有一句更厲害的話：“我們強調，人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標”。
經營人才，是華為的核心。那麼華為到底是如何有效經營人才的呢？
第一、精準選才
選人最大的成本不是招聘成本，而是企業的機會成本。一位勝任重要崗位的人才能把事情做成，而另一位不勝任的人就會把同樣的事情給搞砸。
很多企業主會把選人的權力交給人事，這樣做有什麼壞處？
- 人事並不瞭解崗位具體職責和要求，在招聘的時候也很難招到真正適合該崗位的人才。
- 在老闆和各部門主管給的壓力之下，人事很容易為了完成招聘指標而不注重人才質量
華為的人才招聘通常由各部門直屬領導及上級總監決定，不會單一交給某個人，此外，華為規定試用期淘汰或者調崗的人員比例不能低於20%，這也降低了新員工的試錯成本。
第二、加速育才
一般情況下，企業成長的速度會快於人才成長的速度，尤其是在企業的變革轉型期。所以企業必須要做的一件事情就是員工能力的加速發展。
在華為，任正非提倡“訓戰結合”。
華為培養出來的人才必須要具備直接“打勝仗”的能力。華為全球化佈局，前方的“將軍級”人才如何複製？華為是把那些最厲害的國家代表（前線負責人）召集在一起，由他們來編教材、當老師。這些老師把培訓課堂當作“前敵作戰指揮部”，帶領學員進行全真的實戰學習。
第三、高效激勵
很多企業主把激勵單一的認為是“靠錢砸”，我沒有錢，那就沒有辦法去激勵員工。
但事實上，有錢沒錢和激勵機制是否有效是完全不同的概念。很多創業企業沒有多少錢，照樣可以吸引並激勵優秀員工；而很多財大氣粗的企業，不恰當的物質激勵卻帶來負面效果。
華為認為，激勵的本質是期望值管理——員工不是看薪酬數額的絕對值，而是看薪酬絕對值與個人期望值的差距。即將員工的薪酬與其價值相匹配，通過薪酬激勵，加大員工的期望值，從而激發員工更大的潛能和價值，實現人效最大化！
在實踐中，我們具體可以採用什麼樣的方式去操作呢？
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KSF薪酬模式——用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
KSF薪酬全績效遵循的理念：
1）企業應該購買的是員工創造的顯性價值，而不是學歷、資歷、文憑、學歷、體力、時間等
2）員工的薪酬應該與員工的價值做全面的融合
3）給員工開放價值渠道同時也是加薪的渠道
4）員工實現自我加薪，做到月度即時激勵
5）將管理者轉化成為經營者，與老闆的思維、利益高度統一。
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KSF案例：為什麼銷售經理也開始關注公司利潤？
我們很多企業銷售經理都是採用“底薪+提成”的模式，這一模式看似沒有什麼問題，但我們在實際運用中會發現，很多銷售經理會不停要求人事增加員工，或是要求老闆增加營銷費用。為什麼？因為他的工資只與業績有關，其他經營成本、員工流失等等都跟他沒關係。
所以這個時候，我們就可以用KSF模式，讓銷售經理關注到這些方面。
在KSF的薪酬模式下，他的薪資是怎樣設計的？
一、首先，找出該崗位6-8個崗位價值點，設置K指標
例如：
銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
這些指標都可以與他的工資相關聯。
二、然後設置平衡點（老闆認可，員工滿意）
平衡點代表著加薪的標準，所以既要讓員工覺得不難達到，又要讓老闆覺得有利可圖。
三、最後，根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
- 銷售額每增加10000元，獎勵12元；
- 回款率每多0.05%，獎勵3元；
- 人創績效每增加1000元，獎勵4元；
- 客戶退貨次數每少一次，獎勵150元；
- ·····
KSF對員工的轉變：
- 收入由老闆給 →收入由自己創造
- 薪酬變化幅度不大 →薪酬上升沒有空間限制
- 做多做少一個樣 →只有做的多才能拿得多
- 在上級監督下做 →自動自發工作
KSF對企業的轉變：
- 企業由老闆一人經營 →企業由全體員工共同經營
- 員工工資上漲意味著企業成本上升 →員工工資上漲意味著企業利潤上升
- 員工消極工作 →員工主動加班拼命幹
- 人才留不住 →人才趕都趕不走
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