文 | 本刊記者 王 穎
導讀
1991年，柳井正把從父親那裡繼承的小郡商社改名為迅銷公司，立下3年內開100家店的宏偉計劃。這一年日本經濟不太景氣——股價下跌、樓市崩盤、企業和家庭陷入破產……銀行面對柳井正的貸款請求表現冷淡，甚至警告他不要太激進。
當時日本國民可能沒有意識到“凜冬將至”，他們正沉迷在《東京愛情故事》的劇情裡，抱怨完治這個男人竟然拒絕了莉香勇敢的追求。要等到很多年之後，人們才發現戲劇不過是現實的預兆，那個不敢去冒險的完治成了之後二十多年裡日本年輕人的縮影。
柳井正選擇的則是另一種人生。低谷期，他依然堅定地執行擴張計劃。他用27年時間讓優衣庫躋身全球四大快時尚品牌，自己也兩度成為日本首富。
之所以在當下這個時候重新解讀柳井正，固然是因為優衣庫在商業上有很多值得借鑑的地方，比如以顧客需求為出發點提升效率，增強組織架構的流動性，以及剛柔並濟的管理做法和經營理念，等等。更重要的是，當下全球經濟正在經歷一個艱難時刻。“黑天鵝”變成高頻事件，貿易摩擦、通脹壓力和貨幣收縮三大風險因素相互交織，未來的不確定性正在增加。很多企業家焦灼追問，很多企業家期待解答。
而優衣庫作為在“冬天”成長起來的企業，用實踐證明大環境的影響並不絕對。只要需求不凋零，企業就擁有逆勢改運的可能。重要的是，你要抱持信念、跟上變化。就像2003年華為遭遇內憂外患：在外身陷與思科的知識產權官司；在內面臨IT泡沫下增長減速和內部股權矛盾激化。然而也正是那一年，華為成立了手機業務部，鍛就一把利刃。
問題是，如何才能發掘出更有價值的柳井正？
日本的企業家喜歡讀《孫子兵法》，《孫子兵法》強調的兵者五事——“道天地將法”，囊括了從戰略到戰術的各個層面，強調了宗旨主張、環境變化、人的格局、組織的價值觀以及術的落地對事業成功的重要性。從“道天地將法”的角度去重新解讀柳井正和他創立的優衣庫，或許脈絡會更加清晰。
法之道，有的放矢
——關於效率的“柳式物語”
就在剛剛過去的9月，優衣庫母公司迅銷宣佈與谷歌合作，用AI技術預測流行趨勢和消費者的需求變化。在此之前，優衣庫還嘗試A地下單、B地取貨的O2O模式，以及通過AI、AR技術增強顧客的線下體驗。
這是優衣庫對風起雲湧的零售革命的積極響應。最近兩年，零售行業發生了很多變化，線下重新受到重視，智能技術正在引領一場新的效率變革。作為老牌零售企業，優衣庫不僅示範了提升效率的正確“姿勢”，更是解答了效率和需求之間的關係。
1947年2月7日出生的柳井正已經71歲了。這個身材不高、精瘦、理寸頭的老頭看上去精神矍鑠。他有早睡的習慣，每天7點開始工作，下午4點就回家陪妻子以及練習高爾夫。
柳井正第一次體會到效率帶來的差別，是他結束在日本著名的百貨賣場佳世客的工作，回去經營父親的西裝店的時候。超市高效的運轉流程和西裝店低下的效率形成鮮明對比，這讓他萌生了改革的想法。他帶著唯一一個員工——其他老員工都因為不滿他的折騰而選擇離職，理順了進貨、庫存、陳列、銷售、決算等環節。
後來，他借鑑GAP創立的SPA製造零售業模式，完全掌控從商品策劃、面料開發、生產加工、物流到銷售的全過程，從而有效地控制了成本和質量，讓優衣庫貼上了快時尚的標籤。
這被看作是優衣庫成功的關鍵。但任何的模式，甚至是實操層面的方法論都只是箭矢，要做到有的放矢才能產生驚人的效果。柳井正的高明之處，就在於將“靶子”放在員工看得到的地方，讓他們知道“箭”要射向何處。
這個靶子就是用戶需求。柳井正在《經營者養成筆記》裡說“所有工作都要遵循一切以顧客為中心的原則”。效率改革也不例外。在我們談論零售變革時，不應該將需求和效率作為2個獨立的章節，需求應該成為我們談論效率的前提。
搖粒絨衫是優衣庫的第一個“爆款”，它將戶外運動愛好者對搖粒絨衫的需求變成大眾的需求，並提供給顧客51種色彩選擇。只有發現了這個需求，其後的優化流程——在日本買原料，在印度尼西亞紡成絲，在中國紡織、染色、縫製，才有意義。
優衣庫的O2O模式也不是簡單的場景疊加，而是以顧客需求為導向：在營銷上推出小遊戲但不設置一鍵購買的按鍵；在銷售上，不僅做到線上線下同價，還能實現線上線下同庫存。
需求不僅是效率改革的前提，更是其歸宿。而優衣庫從一開始就明晰這一點，這讓它在今天的“新零售”浪潮中有木可依。
將之道，不拘一格
——從“我是經營者”到“人人都是經營者”
柳井正曾說，大多數小企業的社長，都稱不上經營者，只能算是生意人。他所說的這些人當中，也包括他的父親柳井等。做西裝店學徒出身的柳井等賣西裝賣得馬馬虎虎，反倒是靠做建築生意成為當地的大老闆。“搞土建”和賣服裝不同，打交道的是政府官員，而非普通消費者，這似乎更適合他。
在柳井正眼裡，父親是一箇舊式商人，為了家庭生計而從商，稱不上企業家或經營者。“經營者就是取得成果的人”，他必須對顧客、社會、股市以及員工做出“企業將向這個方向發展”的承諾，並努力去兌現自己的承諾。
柳井正總結出經營者應該具備的能力——變革的能力；賺錢的能力；建設團隊的能力；追求理想的能力。他不僅以這樣的標準要求自己，還以這樣的標準要求員工。他不僅要自己成為合格的經營者，還希望公司的員工人人都是經營者。
這當中有一個意識的轉變。在公司規模還相對較小的時候，他認為如果讓每個員工都獨立思考，企業就會迷失前進的道路和方向。他給員工制定管理手冊，讓員工嚴格執行，結果竟然出現了一個媽媽帶著生病的孩子到店裡借電話，但是店長因為公司規定店裡的電話不能打私人電話而拒絕的事情。
類似的事情在那段時間發生了好幾次，柳井正意識到他獨斷專行的領導風格，正在讓公司僵化，失去活力。對於連鎖零售企業來說，其分佈在市場上的終端就像末梢神經，要有面對需求迅速做出反應的機制。
培養“頭腦”比聘用“手腳”更為重要。很快，優衣庫推出超級明星店長制度。普通店長被選為明星店長之後，可以根據門店的地理位置、客源層次，自行調整和決定訂貨量，可以自行決定商品的陳列、店鋪的運營模式、廣告宣傳單的印刷等。
光給權力還不夠，柳井正還拿出新的薪酬考核制度，包括設立獎金等級，拉大同一級別員工的收入差距；每年發3次獎金，前2次與員工的考核係數相關，最後1次和公司的整體業績掛鉤，這樣一來公司業績對員工收入的影響就會大大降低。
更難得的是，柳井正讓組織架構具備流動性：在公司只有部長、團隊領班和員工3個職級；組建新部門時實行內部招聘制度；員工每2年可以申請調換1次工作崗位；上下級關係也不是一成不變，為了配合“超級明星店長”制度，地區經理的職責由管理變為協助、建議、支持店長的工作。
組織架構的調整常常在迅銷公司內部發生。在柳井正看來，組織是為了工作需要而建立的，不應該讓員工為了組織而工作。
地之道，剛柔相濟
——柳井正的菊與刀
魯思·本尼迪克特在她那本著名的研究日本文化的著作《菊與刀》裡說，比起其他民族，日本人更經常被人們用“但是，又……”這樣令人困惑的句式形容。他們極度好戰，但又極度溫和；極度愛美，但又極度尚武；極度保守，但又極度喜歡新鮮事物。作者用菊與刀來形容日本人的這種矛盾性，菊花代表著美和藝術，刀代表的是榮譽和忠誠。既柔，也剛。
這樣的剛和柔，在柳井正身上也存在。他在管理上有毒辣的一面，據說，他在公司內部經常罵人，還有一句狠話“不會游泳的人，就讓他淹死好了”。怕員工不理解，他把這句話做成標語貼在公司的牆上。在日本，優衣庫被稱為“黑工廠”，因為員工流失率過高—新招募的員工不到3年就走掉一半。
但同時，他又像個菩薩。他在公司提倡上司要全身心地對待下屬，要站在下屬的立場上傾聽，要調動自己的一切資源幫助下屬成長。甚至，在日本企業不重視女性員工的風氣下，能創造條件幫助女員工兼顧家庭和工作。
剛柔相濟的風格不僅體現在管理上，還體現在經營上，也因此形成了柳井正面對危機的果敢和韌性。
所謂果敢。廣島一號店是優衣庫的第一家店鋪，也是優衣庫騰飛的起點，但隨著優衣庫的不斷壯大，其經營狀況卻日益下滑。柳井正雖然心中不捨，但卻毅然決定關掉店鋪。
2005年，優衣庫業績疲軟，柳井正卻在此時力排眾議推出做大型店鋪的計劃，將600多平方米的店鋪升級到2 000平方米，幫助優衣庫甩掉了“廉價倉庫”的標籤。2009年，優衣庫大型店鋪的銷售額已經佔到總銷售額的3成以上。
所謂韌性。在將舶來的SPA模式嫁接到日本市場的過程，優衣庫出現了業績下滑的跡象，在這個時候柳井正沒有退縮，而是創造性地提出了“ABC改革”，既“All、Better、Change”，包括三個重要內容：一個是對迅銷體制的革新，不是想辦法把做好的東西賣出去，而是迅速鎖定暢銷產品，並以最快的速度組織開發和生產；二是把市場營銷和產品開發聯動起來；三是從商品規劃到終端銷售，都要和門店相協調，和SKU相掛鉤，杜絕浪費和做無用功。
這次改革之後，SPA模式算是徹底在優衣庫生了根。
柳井正在看待成功時，也有自己獨特的視角。他說，成功裡隱藏著失敗的胚芽。他甚至還寫書來闡述自己對於成功的態度，即能面對“一勝九敗”，又可“一日就將成功拋棄”。
柳井正對待成功的態度，概括一下就是要時刻保持危機感。在優衣庫的例會中，經常會提到“今年開多少家店，另關閉多少家店”的計劃。這也是柳井正的獨家秘笈，在拿出開店計劃的同時，也要拿出關店計劃，通過淘汰來維護成功，也讓員工產生危機感。
危機感或許可以用來解釋柳井正身上的這種矛盾統一性。也正是這種危機感，讓柳井正將銷售額不足1億日元的西裝店發展成為今天的全球知名企業。
天之道，猶張弓與
——寒冬生存啟示錄
只有生長在冰天雪地裡的人，才知道怎麼和冬天相處。
從1991年開始，日本經濟就陷入停滯。尤其是1995年之後，日本社會老齡化加劇，非正式僱傭者增多，國民購買能力開始下降。優衣庫幾乎就是在這二十多年裡成長起來的。
有人做過一個比較，將優衣庫在2003年到2013年的同店增速與日本大型商店服裝零售的同比數據相比較，發現二者明顯呈現負相關，且在2009年大型商店服裝零售增長數據最低點時，優衣庫的同店數據達到了歷史最好水平。
這個比較的結論是，日本進入老齡化社會之後，物質消費下降，服務消費增加，所以，不強調Logo而回歸商品使用價值的快時尚品牌得到消費者的青睞，於是在這個時期日本誕生了兩個最重要的品牌—一個是優衣庫，另一個是無印良品。
這樣的說法有一定的道理，但卻忽略了優衣庫等日本企業為在逆境中存活下來，所做的努力。
當年，柳井正之所以選擇上市，就是因為在日本要想將企業做大，會受到兩方面的鉗制，一是高昂的稅收—企業利潤的60%要用來繳稅；二是貸款難，銀行因為經濟不好，貸款企業倒閉，而收緊了錢袋子。
柳井正跑了好幾家銀行，才拿到1筆錢，他就用這筆錢支撐到上市。再怎麼捉襟見肘，柳井正也沒有放慢開店的速度。他相信，只有規模化才能給優衣庫帶來競爭優勢。
1994年7月14日，優衣庫在廣島證券交易所上市，股價7 200日元，一夜之間優衣庫進賬134億日元，第二天開盤股價更是翻了一倍。同時，優衣庫的門店數量也超過100家。
柳井正能翻盤，在於他有信念感。對於身處寒冬的企業家來說，信念感何其重要，它不僅能讓你看清未來，更能讓你超越現在。
為了給消費者提供能讓他們感到驚喜的產品，柳井正選擇和產品主要應用於航空和海水淨化等領域的高科技材料公司東麗集團合作。15年來，優衣庫和東麗集團推出了一系列成果，包括會發熱的溫暖內衣、輕薄便攜的羽絨服，以及智能速乾麵料……這讓柳井正有底氣宣稱，優衣庫是一家科技公司。
走全球化路線的日本企業很多，但優衣庫是少有的能在海外拓展過程中吸納當地的積極因素的企業。在進軍中國市場時，優衣庫就與淘寶合作開設天貓旗艦店，並將官網的流量導入其中，開業僅半年交易額就突破55萬元，去年雙十一還創造了2分53秒銷售額破億元，10小時線上全面售罄的驚人成績。
冬天萬物靜籟，需求和機會可能被雪花掩蓋，但它沒有消亡。
道之道，守望初心
——繼承者危機
前不久，馬雲宣佈了他的退休計劃，將在1年後交出手中的接力棒，去安心做馬老師。但柳井正，這個馬雲最佩服的企業家之一，卻還在為繼承人的事苦惱。
去年，柳井正也宣佈計劃70歲時辭去迅銷集團總裁一職，並且已經開始著手繼任者培養計劃。但繼任者一直沒有明朗，柳井正只好在今年春天表示：“我沒有退休的打算，創始人一生都與公司相關，但伴隨年齡增長，體力和精力都在衰退。我說不準什麼時候退休，目前還是要培養一個優秀的體制，以便到時候能順利交接。”
這不是柳井正第一次宣佈退休，他曾希望65歲就能從現在的位置上退下來。誰知，2013年優衣庫業績一度下滑，他只好撤回了辭任書。
柳井正在公司人才培養方面，一直抱有開放的態度。就在2013年取消退休計劃之後，他還提出要在7年內培養至少4 000名年輕店長，要從每家門店中挑選3～4位有潛力的新人進行栽培。
柳井正的人才培養並非沒有成效。年輕員工正在給優衣庫帶來新氣象，近年來優衣庫為了更貼近消費者，嘗試和藝術家、設計師推出限量合作版。據不完全統計，優衣庫的 UT系列 今年已經完成至少 38次跨界合作。
數據也很好看。2015財年，迅銷集團連續四個季度實現超40%的收入增長；雖然2016年利潤罕見出現5年來的首次下滑，但2017年該集團利潤又猛增148.2%。 而今年前三季度集團綜合收入為1.7萬億日元，同比增長15.3%；經營利潤為2 388億日元，同比增長32.3%。收入、利潤均創歷史新高。
公司發展態勢向好是事實，找不到合適的繼任者也是事實。從某些方面看來，這或許和柳井正的嚴苛有很大關係。
2002年，柳井正曾任命英國子公司的會長玉塚為社長。玉塚偏向於“穩中求勝”的經營策略，所以在他的任期內優衣庫出現了銷售收入增長但利潤下降的情況。柳井正認為玉塚掌權之後，優衣庫正在失去冒險精神。而在他的觀念裡，冒險能帶來收益的增長，不應該害怕冒險。
最後，柳井正重新坐回社長的位置，在推出一系列的改革之後，公司銷售利潤雙雙上漲。然而，不是誰都能像柳井正這樣，隨時能清空自己，尋求突破。如果以柳井正為標準來給優衣庫尋找接班人，估計很難實現。
柳井正恐怕不得不面對一個問題，那就是沒有柳井正，優衣庫怎麼辦？
優衣庫的終局與初心
柳井正曾自述，對他產生深遠影響的一本書是由哈羅·悉尼·吉寧寫的《職業經理人筆記》，裡面提到“從終點開始吧。因為只要你設定了終點，‘為了獲得成功該做哪些事’就變得一目瞭然了。”
如何將這樣的終局思維貫穿到企業的發展中，柳井正的訣竅是“要擁有別人認為不可能實現的目標”，“要逼自己去面對依靠延續現有做法所無法實現的目標”。柳井正在經營中發現，當銷售額是1 000億日元時，如果制定的目標僅僅是它的1.1倍或1.2倍，那隻需要延續現有的創意和舉措就可以；但是如果將目標設定為它的3倍，就逼迫經營者轉換思維方式，因為按原來那一套無法達成目標。
柳井正給優衣庫設立的目標，是成為一家“革新型的全球企業、世界第一的服飾製造零售集團”，在這一願景裡全球化是關鍵。2018年一季度，優衣庫海外市場的收益表現已經超過日本本土。而且，今年前三季度，優衣庫在大中華地區、韓國、東南亞及大洋洲地區的累計收益為7 160億日元，同比增長27.5%；經營利潤為1 124億日元，同比增長65.0%。
不過在歐美，優衣庫的發展卻起起伏伏。對於當地的消費者來說，優衣庫不過是又一個像Zara、GAP、H&M一樣的快時尚品牌，沒有什麼特別之處。為了提高在這一市場的辨識度，優衣庫不斷調整戰略。比如，去年優衣庫推出半定製服務，他們在官網上提供超過800種顏色和款式供消費者選擇，當消費者下單後，定製的襯衫會在3～7個工作日內送達。今年，優衣庫還與網球天王巨星費德勒以10年為期，簽訂了總價值3億美元的合同。
這些都不是一家休閒百搭服飾品牌的常規打法，但卻延續了柳井正不斷調整、不斷變化的作風。今年秋天，優衣庫將在瑞典快時尚集團 H&M 的總部所在地—斯德哥爾摩開設第一家門店，正式進軍北歐市場。
不設限，也不懼怕前進道路上的絆腳石，將經營看作是一個不斷試錯的過程。這或許就是優衣庫成功經驗的最好總結。
終局是結局，也是初心。今天優衣庫的樣子，源於柳井正當年的一個起心動念—開設一家顧客在任何時候都能選到衣服的巨大倉庫。柳井正說，如果哪家公司的經營者和員工把“公司為何存在”這一出發點忘記了，那麼這家公司就不可能成為一家好公司。
公司為何存在？柳井正的答案是，為了顧客而存在。
編 輯：彭 靖 [email protected]
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