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我们经常认为，收集尽可能多的信息将有助于我们做出最好的决定。有时这是对的，但有时这也会阻碍我们的进步。甚至在一些时候，这可能是危险的。
许多最成功的人采用简单、多样化的决策方法论，以消除在特定情况下进行审议的必要性。
一种可能是默认说不，就像史蒂夫·乔布斯那样。或者像沃伦·巴菲特那样，拒绝任何需要计算器或计算机的决定。或者是像埃隆·马斯克那样，遵循第一性原理。新任世界首富亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯的方法与上面提到的方法都不尽相同。他会问自己，这是一个可逆的还是不可逆的决定？
如果一个决定是可逆的，我们可以在没有得到充分信息的情况下，快速下决定。如果一项决定是不可逆的，我们最好放慢决策过程，确保我们考虑到充分的信息，并尽可能透彻地理解所面对的问题。
贝佐斯用这种方法论作出了建立亚马逊的决定。他意识到，如果亚马逊失败了，他可以回到他以前的工作中。他仍然会学到很多东西，并且不会后悔尝试。这个决定是可逆的，所以他冒险了。这对他很有帮助，在他以后作出决定的时候，依旧发挥着作用。
在不确定中做决策
假设你在网上看到了一个评论后，决定去尝试一家新餐馆。因为你从来没去过那里，你不知道食物会不会好吃，或者气氛会不会很沉闷。但是，你会利用评论中不完整的信息来做出决定，因为你知道，如果你不喜欢这家餐馆，并不是什么大不了的事情。
在其他情况下，不确定性也有一点风险。你可能会决定接受一份特定的工作，但你不知道公司文化是什么样的，也不知道“蜜月期”结束后，你对工作的感觉如何。
你可以很快地做出可逆的决策，而不需要纠结于找到完整的信息。如果这个决策失败了，我们可以用很少的成本从经验中吸取智慧。通常，不值得花费时间和精力去收集更多的信息，去寻找完美无缺的答案。虽然你的研究可能会使你的决策更好5 %，但你可能会错过一个机会。
但是，要注意可逆的决策不是鲁莽行事或不去了解情况的借口，而是一种信念，即我们应该使我们的决策框架适应我们正在作出的决策类型。可逆的决策不需要像不可逆的决策那样做出。
快速做出决策的能力是一项竞争优势。创业公司的一个主要优势是，它们可以随着“velocity”(定向速度)而移动，而老牌的企业通常会随着“speed”(不定向速度)而移动。这两者之间的区别是有意义的，往往意味着成功和失败。
“Speed”是以时间上的距离来测量的。如果我们从纽约乘飞机去洛杉矶，从肯尼迪机场起飞，在纽约转圈三个小时，我们的“Speed”很快，但我们什么都没有。“Speed”并不在乎你是否朝着目标前进。另一方面，“Velocity”衡量的是随着时间的推移而产生的位移。要获得“Velocity”，你需要朝着你的目标前进。
这种决策方法论解释了为什么创业公司做出快速决策的时候要比老牌的企业更有优势。这一优势因环境因素(如变化速度)而扩大。环境变化的速度越快，做出快速决策的人就会获得越多的优势，因为他们可以学得更快。
决策为我们提供数据，这样我们就可以更好地做出关于未来的决策。我们在OODA循环中循环得越快越好。这个框架并不是一次性地适用于某些情况；它是一种方法论，需要成为决策工具包的一个组成部分。
编者注：OODA循环理论的基本观点是：武装冲突可以看做是敌对双方互相较量谁能更快更好地完成“观察—调整—决策—行动”的循环程序。双方都从观察开始，观察自己、观察环境和敌人。基于观察，获取相关的外部信息，根据感知到的外部威胁，及时调整系统，做出应对决策，并采取相应行动。
通过实践，我们也能更好地识别错误的决策并进行调整，而不是因为沉没成本谬误，去坚持过去的选择。同样重要的是，我们可以停止把错误或小的失败看作是灾难性的，而把它们看作是将为未来决策提供参考的纯粹信息。
“现在立即执行一个好的计划，比下周执行一个完美的计划要好。”——乔治 · 巴顿将军
贝佐斯把决策比作门。可逆的决策是双向开放的门。不可逆的决策是只允许一个方向通行的门；如果你走过去，你就被困在那里了。大多数决策都是前一种，可以逆转(即使我们永远无法收回投入的时间和资源)。通过一个可逆的门能给我们这样的信息：我们知道另一边是什么。
贝佐斯在前几年的一封股东信中写道：
有些决策是不可逆的或几乎不可逆的单向门，这些决策必须经过深思熟虑和协商，有条不紊地、谨慎地、缓慢地做出。如果你走过去，不喜欢你在另一边看到的东西，你不能回到你以前的地方。我们可以称之为第1类决策。但大多数决策都不是这样——它们是可变的、可逆的——它们是双向的。如果你做了一个次优的第2类决策，你不必忍受这么长时间的后果。你可以重新打开门，然后回去。第2类决策可以、也应该由高判断力的个人或小团队迅速做出。随着组织变得越来越大，在大多数决策中，包括许多第2类决策，似乎倾向于使用重量级的第1类决策过程。这样做的最终结果是决策缓慢，不考虑风险规避，未能进行充分的实验，从而削弱了创新。我们得想办法克服这种倾向。
贝佐斯举了一个例子，向愿意支付额外费用的人提供一小时送达的送货服务。这项服务在这一想法提出后不到四个月就开始了。在111天的时间里，该团队“构建了面向客户的应用程序，确定城市仓库的位置，确定了要销售的25000个项目，为这些项目储备、招聘和配备了新员工，测试、迭代、设计了新的内部使用软件(仓库管理系统和面向驱动程序)，并在假日购物季及时推出。”
作为进一步的指导，贝佐斯认为70 %的确定性是作出决策的适当切入点。这意味着，一旦我们获得了所需的70%信息，就采取行动，而不是等待更长时间。以70%的确定性作出决策，然后进行路线修正，比等待90%的确定性要有效得多。
在《眨眼：思考而不思考的力量》中，马尔科姆·格拉德威尔解释了为什么不确定性下的决策会如此有效。我们通常认为更多的信息会导致更好的决策——如果医生建议进行额外的测试，我们倾向于相信它们会带来更好的结果。格拉德威尔不同意这种说法:“事实上，你需要知道的很少，才能找到一个复杂现象的根本特征。你所需要的只是心电图、血压、肺液和不稳定心绞痛的证据。这是一个激进的说法。”
在医学领域，与许多领域一样，更多的信息不一定能确保改善结果。为了说明这一点，格拉德威尔举了一个例子。一个人来到医院时，胸部会时不时地疼痛，他的生命体征没有显示任何危险因素，但他的生活方式确实如此，两年前他接受了心脏手术。如果医生查看了所有可用的信息，觉得他似乎需要住院。但是除了生命体征之外的其他因素在短期内并不重要。从长远来看，他患心脏病的风险很大。格拉德威尔写道。
其他因素在决定男人现在的状况方面的作用非常小，没有它们就可以做出准确的诊断。事实上，这些额外的信息毫无用处。这是有害的。它混淆了问题。当医生们试图预测心脏病发作时，他们会把太多的信息考虑在内。
我们都可以从贝佐斯的方法中学到东西，这种方法帮助他建立了一个巨大的公司，同时保持了创业的节奏。贝佐斯用他的方法论来对抗许多大型组织内部的停滞。重要的是效率，而不是遵循缓慢决定的规范。
一旦你明白可逆的决定实际上是可逆的，你就可以开始把它们看作是提高学习速度的机会。在公司层面，允许员工做出可逆的决策并从中学习，有助于你以创业的步伐前进。毕竟，如果有人在以“speed”移动，当你以“velocity”移动时，你会超过他们。
这就是贝佐斯的决策方法论。
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