|本文由南七道和希小婧共同完成
“騰訊部門間的隔閡，比銅牆鐵壁還厚“。這是騰訊在職員工對原有組織架構的評論。今天早晨6：40，騰訊正式發佈了史上第三次事業群大調整，由原來的七大事業群，調整為新的六大事業群。消息發佈後，我們和四位騰訊現任和前任員工一起聊聊，他們眼中的騰訊和這次改革。
王小鵝（化名），騰訊MIG現任員工，入職7年
王小鵝原來是騰訊MIG的員工，這次調整後，整個事業群解散，他們部門被劃到了新的雲與智慧產業事業群(CSIG)。
“我在騰訊呆了7年了，我和周圍的同事，對這次調整既期望又很擔心。期望的是，我們真的是希望有一個實質性的改善，整體的氛圍有變化。今天看到很多媒體說，騰訊現在混日子的人太多了。這點我不否認，但我周邊的更多是努力的小夥伴。有些非常努力。有時我們也很無奈。
混日子可能分主動行為和被動行為。一種是，有些人想找個安穩的地方，拿工資混日子；還有一種就是，本來是抱著對騰訊的崇拜和熱情進來的。很快發現天壤之別。就像今天界面有篇文章說的那樣，一個年輕員工，在騰訊混到小組長就基本到頭了。因為上面的主管、總監都很年輕，他們每年上百萬年薪，加上股票期權，幾百萬到一千萬。只要他不挪窩，下面的人都沒機會。一個90後現在進入騰訊，其實是看不到前途的。但是騰訊幾乎不會主動開除人，對員工足夠包容，甚至有些縱容。
我有時也想混日子算了，但是現在30多歲，正是做事情的時候，不然就廢了。以後離開騰訊就什麼都不是了。我和周圍的小夥伴也有些擔心，業務調整後，原來分佈在兩三個事業群的很多相同事務會合並，很有可能人員優化。這個經濟形勢下，可千萬別失業啊。我還有一萬多的房貸呢。“
張曉華（化名），騰訊OMG現任員工，入職6年
我在騰訊有6年了，上一次組織架構調整後，其實我蠻開心，感覺整個公司對我們和內容越來越重視。後來我先後參與了微博、快報等多個重要的項目。微博是徹底失敗了，快報現在也是差強人意。我在參與幾個項目的過程中，感覺最大的就是騰訊跨部門協調太難了。騰訊部門間的隔閡，比銅牆鐵壁還厚。
我說一個細節，企鵝號是騰訊內容的統一發放平臺。然後通過多個渠道分發，包括快報、QQ空間等，但是QQ空間屬於社交網絡事業群(SNG)，天天快報、騰訊視頻、企鵝號等隸屬於騰訊網絡媒體事業群(OMG)。這就涉及到了部門協調。
企鵝賬號的視頻可以分發到QQ空間，但是QQ空間的那邊的人說，他們不會推薦來自於企鵝號的內容。要想得到空間的推廣，同樣的內容需要在QQ空間自身的後臺，再發布一次。於是，一個視頻在QQ空間會看到兩條，用戶體驗感極差。這也會給外界的內容團隊，造成騰訊內部分裂的感覺。我們嘗試協調，但沒有任何改善，很無奈。在騰訊很多人看來，KPI面前，用戶體驗一文不值。一切都為了完成自己的任務。
如果說，天天快報是一款失敗的產品，那麼這是騰訊內部共同努力的結果。期待新的調整能帶來一些生機，但我從不擔心失業，因為騰訊幾乎不會開除員工。
李子逸（化名） 前騰訊員工，現某互聯網公司創始人，曾在職3年
“2012-2015年我先後在騰訊互動娛樂事業群（簡稱IEG）、移動網絡事業群（簡稱MIG）任職過，那個時期遊戲和移動互聯網發展勢頭比較迅猛，所以公司那個時候的架構調整很合理。
在就職期間，騰訊各個事業群之間的跨部門和事業群合作機會不是那麼多，在我工作的那3年裡，在騰訊七大事業群的內部架構中工作感覺是順暢的。我覺得在這種架構下，越是待的長的員工工作可能會更舒適，因為處理事情來會更容易和快捷；而新人的話協調資源相對困難。因為一件事情，涉及到不同部門就會拉個群，除了看事情的優先程度、以及是否有領導牽頭掛名外，由於各個部門的做事風格、方式、喜好、習慣都不一樣，因此急需個人的溝通能力讓大家達成共識，其本質是各方利益的平衡，只要找到各部門在這件事上KPI和利益的共通點就很好辦成一件事。
整體而言，我認為這個組織架構在當下是利大於弊的，劃分為七大事業群后對外整個騰訊的創收的增長幅度和股價都是大躍進的，對內管理資源更集中，業務更垂直，之前橫跨幾個部門的遊戲就被集中在了一個事業群，無論是對公司業務還是股價都是正確的選擇。
雖然有不少騰訊在職或離職員工都反映說騰訊比較“佛系”和阿里的“狼系”極大不同，但我在騰訊的那3年貌似和那些員工不同，工作量很飽和，並且經過騰訊的鍛鍊讓我個人能力、眼界和人脈都增長了不少。那幾年藉著移動互聯網的東風，騰訊及時作出架構調整進入高速發展期，機會很多，只要有能力做出業績就有晉升機會；那些年的我並不安逸，加班更是常事，在騰訊的那3年是痛並快樂著的。
吳梓旭（化名）， 原騰訊IEG員工，現創業中，曾在職4年
“我曾經在騰訊工作了四年，感受最深的就是跨部門合作。當時遇到重要的跨部門項目會成立虛擬聯合項目組來進行統籌，公司會正式發文且會給虛擬項目組的成員制定KPI，並納入員工半年考核當中。至於日常性的跨部門合作，則會根據事情的重要性來，依次由雙方事業群或者是多方事業群的VP、部門總經理，或者是總監級別的管理層先達成共識，然後在內部RTX拉群，接下來由相應對口對等級別的同事再做日常溝通。
在這種架構下進行合作，一是從工作時間上來說，是非常耗時的；二是從工作效率來講，是無法保證的，可能高效可能低效。
首先是時間上，我和相當一部分騰訊員工的直觀感受就是內部溝通著實太消耗時間和精力了！一般人觀念當中會覺得政府部門會議多，但我的親身經歷讓我覺得騰訊的會議肯定比政府部門還多。
因為不僅僅是跨事業群，還包括跨部門的溝通也都是大事小事就拉個會，所以很多時候騰訊的員工白天都在開會，只有晚上才能有時間真正的思考和處理工作。雖然騰訊大樓裡已經有非常多的會議室了，但還是供不應求，大部分時候開會是需要提前較長一段時間預定會議室，因為臨時預定會議室肯定是沒有位置，這也從側面說明了騰訊會議的繁多。
其次，是從效率來講，時而低效時而高效，其本質是因為大家所屬的部門或所在的事業群利益不同，絕大部分跨部門或跨事業群合作並不會給相關同事制定KPI，也就是說，對於小A來說，因為涉及到自身利益和KPI，需要找小C來合作，但這些溝通和工作並不屬於小C的KPI，更多地時候是因為領導們拉群，然後衍生出來的臨時性工作，所以這些事項對於小C來說就未必會那麼上心，因此，工作效率和結果可想而知。
在騰訊內部不同部門之間或者是跨事業群之間，因為工作關係，有時候需要請對方吃大餐來維持良好的關係，以此來保證自己的工作效率和自身利益。也就是說小A需要時不時請小C吃飯來搞好關係，這導致公司內部因為工作需要有求於人的飯局是非常多的。一般來說，只要搞好了關係這種跨部門或事業群的工作事項效率就會高，反之，效率就會很低下。
騰訊的KPI導向，導致跨部門和跨事業部通常都是各自為政的，在聯合合作中必然會有人積極也會有人消極，因為很難每件事情都給參與人員制定KPI，相互推諉扯皮的事情也就不可避免。這些不能單純說消極被動的人是有問題的，因為可能他自身的KPI就很繁重，他需要處理對於他來說更加重要緊急重要的事情。整體來說跨部門的跨事業群的工作，大多是臨時增加的，之所以參與，是因為領導們在群裡面，沒辦法不做。當時的架構模式更多的是弊大於利。
對於騰訊這次通過架構調整，打亂原有利益格局，從更高的格局來重新整合利益，是有利於公司長遠發展的。只是成效有多大，需要時間來檢驗，目前來說一切還為時過早。
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