魅亚胜
几年前，我在一个企业做部长的时候，手下有三十来个员工。我与他们处的关系很好，那是我最轻松快乐的几年。因为，我从来不干活，把任务安排以下，然后等着检查就是了。
但是我很尊重他们，分配任务的时候，我从来不会端着架子发号施令，所以，他们也很尊重我，我布置的工作，他们都会认认真真的去完成。一般我都这样布置任务：“陈工(或老陈)，这个文件你来起草吧！你经验比较丰富，知识比较系统，辛苦你啦”。然后不忘补充一句：“我这里有点其他公司的资料，你可以借鉴一下”。
任务实施过程中，我会根据系统中或者自己笔记本上的时间节点，对进度进行跟催。但是跟催的时候，我不会表现的太过严肃，而是看似很轻松，实则让他感觉到任务比较着急，一般我会这样说：“老陈，文件起草怎么样了？明天能不能完成？”这意思就是暗示他，明天一定要完成，但是比说“明天一定要给我”效果会好的多！
然后，每周我都会组织召开例会。会上，我会对上周布置的工作逐一进行跟催确认，达到什么进度，预计什么时候完成，我都会记录下来。同时，对大家提出的问题，都会逐条当场拍板确定解决方案和负责人，并明确完成时间。这都作为下周工作例会输入内容！
只要做到上述三点，你的工作会很轻松的！领导，就是要让员工忙起来。如果自己忙的不亦乐乎，而下属袖手旁观，就不是一个合格的管理者！
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管理那点事
很多管理者会抱怨下属的执行力差,或者该提交工作成果的时间节点发现工作完成的质量和内容完全达不到要求,因而会很抓狂。
对管理者来说，有时候自己去做事情反而比交给下属做，效率高很多，但是一个成功的管理者一定是能够引领和带动下属，发挥他们的优势，集中团队的力量来完成工作任务，达成工作目标。
一个人即使再能干，只是靠自己，也难以实现团队能够达到的高度。在下属安排工作这件事上
首先就是要明确工作目标，为什么要做这个工作？要达成怎样的目标？时间节点是怎样的？要求的质量是怎样的？这些自己先想清楚，再向下属安排好布置。
在安排工作上面也有一些技巧，首先要我说你听，就是我先说一遍工作任务，说完之后，让下属重复一遍他的理解，他对这个工作的理解。如果他的理解和你想要达成的目标或者某些细节有冲突，当面指出来，必须和他确认你说的被充分理解，这是做好工作的前提。
有些下属的工作能力强，可以独当一面。之后就可以放手去做了，在你需要知道的重要节点，要求他向你汇报工作进度。
而有一些团队成员，还处于能力提升期间或者刚进入团队的新人，这时候，你就要带着做一遍，在关键点上给予指导。之后再让下属按你带着做的流程自己做一遍，你去看一下他执行的效果，中间有哪些需要注意的，你指出来，这样你带领的团队就是一个强大的团队。
职场喵女王
我在管理岗位工作多年，就怎么向下属安排任务的问题，在这里分享下我的管理心得：
1,用人长处，避人短处。根据下属每个人性格或者做事风格的不同安排工作，比如有些人善于沟通，可以安排外联销售方面的任务，有些人做事认真，就把细致的工作交给他。
2,根据下属能力的不同，安排不同的工作任务。
3,培养和引导下属，注重效率。在下达任务后，下属不一定都能完成相应的任务，作为管理者，应该给下属提供支持和意见，帮助下属完成工作。
作为管理者，一定要能够管理不同类型的下属，让下属对你心服口服，才好安排他们的工作。
豫念
作为一名实践中的管理者，我来回答一下这个问题，很肯定的告诉你，上司下达命令——下属只执行的时代已经过去了。
向下属介绍这次任务下的公司背景——我们为什么要这么做？
公司这样做肯定是有一个背景，以及客户需求、还有市场竞争局势变化等因素的作用下，如果非得要加一个专业的术语上去的话，这就叫你的执行策略，或者叫战略——你打算做些什么，让你与你的客户更好的接触并互动，让他们愿意让你提供有价值的服务，再付费给你持续运营公司下去。
而这个策略是怎样来的呢？1方面是公司高层看到的趋势，另一方面就是中层管理、基层员工对客户的了解与洞察，把这些信息反馈给高层，供高层做决策时能更全面地了解市场、客户和自身情况，可以做出全面最优解。
我们要向下属解释这么做的原因是什么还有另一个起作用的机制：人的大脑在生理上更愿意会接收为什么我们这么做的解释？
举例，在提供一系列的真实数据给你时，你认为这些数据都很有说服力，但还是不太明白我们为什么这么做，以致于你会：“感觉怪怪的，只知道不太想行动。”
在这种情况下，你更要说明公司为什么要做这件事，用里面的一句经典对白：“我会给他一个没法拒绝的理由。”
这理由分两种：
1.用企业的愿景来做号召，比如立场做“全球创作与交流平台“，一般都是具有利他性的，用这个来吸引有共鸣的人才一起干一番事业出来。
2.做这事，对他们个人有什么好处？可以从个人能力提升、成就感、荣誉感、升职、加薪、涨工资、有期权等福利来激励，你越结合他个人所求的，你的效果就越明显，当然这个有一具承诺——兑现的机制，如果承诺和兑现其中的一部分都没有做好，那么这个很容易会割裂的，所以我推荐的是用第1种理由来号召。
布置任务说标准——你的目标与配套的计划各是什么？
布置任务说标准，这标准包含两个内容，一个是这次任务的目标是什么，另一个就是你的执行计划是什么？
先说目标，这目标定了后，大家就要按目标来倒推，需要做哪些行动和配备什么样的资源，这资源可以是人力调动、预算安排和合作伙伴、销售渠道的商谈合作，都需要做一个框架，另外就是要建立两个机制：互相监督机制和沟通机制，遵循的原则就是能快速得到员工执行时所需要的信息，加以调整在一线的行动，从而保持组织的沟通顺畅和灵活性，而监督机制的建立在于检查我们的行动是否有效果，并且要有数据的反馈，数据之间的互相关系的理解，这都离不开我们的建立。
我的建议是无论是在对目标的讨论上，还是在对行动计划的讨论上，都需要和团队成员开会，让大家都发表一下自己的意见，这就考验领导者的功力——你是激发下属讲真话，寻找组织内部最优解，还是一言堂的管理风格，大家按你的做？征询下属的建议的好处就是一人计短，两人计长，你把可能遇到的困难和麻烦列出来，可以解决的方法也列出来，大家真正遇到的时候，不谎，心中有招可以解决，就算不是一样的招，下属也会在合理的情况下想办法去克服他，另外就是让员工有“这解决办法是我提出来的”责任感，我要把它做好的动力。
让计划落地——执行与跟踪，总结反馈和调整！
什么叫落地——你让你的员工按计划去做执行，要有不到南墙心不死的决心，千万不要遇到一些挫折、被部分客户拒绝甚至严厉批评，就放弃行动了，并告诉你的上司这计划行不通。我们要让一线员工执行计划并且要拿到客户的反馈，让整个区域的客户知道我们的行动，通过行动收集回来反馈，每周开会与上司讨论，这样的形式可以是单对单，也可以是整体开会，讨论与检查我们的策略、计划到底哪些还没有做好，哪些是想得太完美，需要做调整，然后再按我们对客户需求的真实理解，可以落地执行的方案去调整员工的行为，并且跟踪执行进度和结果，管理者亲自下一线去了解实情，结合员工给的反馈与判断，调整执行动作，目的就是让行动效率变得更高，深挖客户需求直到愿意跟我们合作。
当与新客户合作的时候，我们的工作才刚刚开始！
当这策略、计划和行动都凑效了，那么我们对接过来的客户，就完成了吗？其实工作才刚刚开始，特别是在与客户刚对接这一段时间，需要和客户做磨合、调整企业内部的信息流、资金流和员工安排，来使得你与客户之间的对接效率提上来，一方面可以更好地接到客户的需求，另一方面也要满足企业可以规模化服务、高效率、运营成本尽可能达到合理的状态甚至低成本运作，还要时刻与客户沟通交流，寻找新的客户需求怎么做或提升服务的满意度。
经过以上4方面的论述，你会按排下属的任务了吗？
