9月20日，也就是今天，美團點評將正式在港掛牌上市。
據悉，美團IPO估值已高達約550億美元，甚至有機構給出了千億級的估值。
因為上市，很多創業者、投資人都在談論：美團是如何做成一家五百億美元公司的？它未來能否成為一家千億美元公司？
今天就跟隨財經小師妹一起，來看看美團的成長邏輯吧！
Food + 超級平臺
雷軍認為小米被低估，理由是“小米=蘋果*騰訊”，意思是小米是硬件公司的同時，還是互聯網公司，應該有互聯網公司的估值邏輯，業務上小米確實有互聯網公司屬性，然而在收入上卻不夠互聯網化，從招股書來看小米的互聯網營收佔比依然很小，只有9.4%；小米發佈的二季度財報顯示，這個比例進一步下降到了8.8%，超過90%的收入都由銷售硬件貢獻。
然而，美團和小米很不一樣，前者值得更高的估值。為什麼這麼說呢？答案是：美團是超級平臺 。如果按照雷軍對小米的估值邏輯來說，“美團=Amazon”；如果用王興自己的話說則是，“美團=Amazon for service”。
美團定位於中國領先的生活服務電子商務平臺，在餐飲和電影市場有壓倒性的領先優勢，在酒店市場快速崛起進入第一陣營，在出行領域收購摩拜和佈局網約車站住腳跟，已是吃住行遊樂的超級平臺。
因此，有人將美團與外賣平臺（Grubhub）、團購網站（Groupon）或者點評平臺（Yelp）對標進行業務分別估值再疊加，然而它的業務不是如此簡單的疊加或者類比，不同業務在一起可發生化學反應，中國市場有其獨特性，而且美團是超級平臺，有超級平臺效應。
超級平臺的超級有三層含義：
1、規模超級大，美團點評2017年收入約合人民幣342億元， GMV達3570億元，同比增長150%，有6億註冊用戶，2.8億年活躍用戶，440萬活躍商家，覆蓋2800座城市；
2、業務超級多，就生活服務而言，有200個品類，幾乎涉足人們日常生活所需的一切；
3、體量超級大，比一般平臺而言，級別更高。量變引發質變，超級平臺有獨特的平臺效應，正如美團招股書所言：“我們平臺自我強化的網絡效應及相關經營優勢，使得我們能夠透過利用低用戶獲得成本及增長的用戶終身價值進行有效競爭。”降低成本可以實現利潤，“增加用戶終身價值”意味著美團可以從高頻餐飲出發，不斷切入更多生活領域，開拓新的產品週期。
相對於許多主打“吃”的平臺如Groupon、Yelp、Grubhub而言，美團又真正實現了不止於吃，成功進入更多生活服務領域，且正在不斷進入更多領域，甚至不止於生活服務。
如今，美團已圍繞大眾剛需、高頻次的服務種類，將“Food+”的加法做到包括美容美髮、KTV、運動健身、親子麗人、共享出行等眾多領域，並以交叉行銷編織出了一張業務深度觸及全國超過2800個縣市，基本覆蓋整個中國大陸的天羅地網，讓其4大品牌——美團、大眾點評、美團外賣以及摩拜單車，在日益強大的網絡協同效應中蒸蒸日上。
由美團孵化而生的互聯網娛樂服務平臺——貓眼，至2018年上半年月活躍用戶已超1.3億，佔在線電影票務60%的市場份額，是該領域的絕對領導者，並已單獨提交上市申請。
可怕的粘性與循環
曾有媒體形容王興是最讓阿里頭疼的人。
這多少有些聳人和挑撥，但也不乏客觀性。已經贏在商品化時代的阿里，正努力贏在服務化的新時代，但在這條路上，阿里走得並不順暢，比如外賣、酒店旅遊，都可謂步履蹣跚。
而這其中的一個大原因，便是它遇到了幾乎無處不在的美團。
美團帶給阿里的挑戰，固然有它在生活服務領域已有的領先優勢，但這並非是問題真正的核心。真正的核心是，美團對用戶的高粘性，以及生活服務本身的相互交叉與相互增進，幫助它形成了一個天然的良性循環機制，這才是同行越來越難以逾越的真正壁壘。
美團給自己的使命是：“幫大家吃得更好，生活更好”。
在美團創立之初，王興就瞄準了本地生活服務業的大市場，而不是同行看到的“團購”這樣簡單的商業模式。在他著名的“四縱三橫”理論裡，即瞄準了移動互聯網時代的本地生活服務，在其中，“吃”是最大、最高頻、剛需的市場。
抓住了吃，也就抓住了生活服務最重要的三大殺手鐧：一是最龐大的用戶基礎；二是最高頻次的用戶需求；三是拴住了人的胃，也就有了拴住人的更多可能性和便利性。
從餐廳評價到打通供需形成業務閉環，美團不但持續圍繞吃的消費做足文章，而且形成了良性循環，這也是它得以坐上吃者王位的關鍵。有了這個粘性與循環，美團引入其他服務也就水到渠成。
美團的諸多關鍵數據，也都體現出它的這一巨大優勢：消費者端，用戶在美團平臺進行的年均交易已從2015年的10.4次增長至2017年的18.8次；商家端，美團的在線商家數量已從2015年的300萬增長至2017年的550萬，其中活躍商家則由2015年的66%增長至2017年的80%。在此之下，美團的平臺變現率也從2015年的3%增長到目前的10.7%。
美團在酒店預訂行業的成就，就是它在“吃”的市場水到渠成的延伸。美團2013年進入酒店預訂行業時，業內已有好幾家上市公司。它能在短短5年從零起步成為中國最大，最堅實的基礎便是，80%的酒店用戶都是從“吃”的用戶轉化而來。
圍繞生活服務滾滾向前的良性循環，也讓美團在龐大的規模和網絡協同效應下，持續以更具成本效益的方式獲得消費者及商家，並從更大的規模經濟中持續獲益。
招股書顯示，2015到2017年，美團外賣的收入從1.75億元增長到210.32億元，複合增長率高達996.3%；整個美團的收入則從40億元增長到339億元，複合增長率高達191.1%，虧損則從2015年的59億元降到了2017年的28億元。
送啥都快是關鍵
建立一個超級技術平臺支撐吃喝玩樂多個品類，即一個平臺多個品類，各品類之間可以互相拉動，互相交叉營銷，最終成為生活服務的世界級公司，是美團整體戰略的核心。
支撐它實現這一目標的，是它的“Food+技術平臺”。
通過先進的技術，美團持續為用戶提供著最大限度匹配其喜好的內容，讓其可以便利地過濾和篩選結果，並完成預訂和消費。美團旗下的大眾點評作為全世界最早的第三方餐廳評價網站，目前已積累了46億的用戶評價，成為大眾在全國各地查找所需餐廳的最佳選擇。
與此同時，美團通過開發天網系統為平臺在線商家建立電子檔案，成立食品安全監督團隊，對商家進行跟蹤管理，與地方政府合作開展一系列的食品安全工作，並且建立了快速索賠等售前及售後機制確保食品安全和消費者利益。2018年1月，美團還發布了首份黑珍珠餐廳指南，進一步鞏固了自己在餐飲業的權威影響，引領了餐飲消費的標準與風尚。
在商戶端，美團則努力通過技術和服務輸出，幫助生活服務業的實體經濟轉型升級。以餐飲為例，全國800萬家餐廳多數沒有能力自己做軟件和技術平臺，美團因此推出RMS餐廳管理系統，為其補上短板。目前，美團也已成為餐飲市場份額最高的軟件技術提供商。
這一過程中，美團還催生出許多專門針對服務業電商的新型商家和業務模式。
比如，為滿足巨大的消費者需求，美團創新推出了提供外賣服務的中央廚房；為滿足和開發平臺商家的金融服務，美團取得小額貸款牌照推出了美團小貸；為幫助商家優化供應鏈，美團推出供應鏈管理移動應用——快驢進貨，專注於向餐飲業提供B2B服務，讓商家可以向廣大的供應商訂購原材料、食材等所需商品，並藉此進入到食材供應鏈這個新領域。
美團率先建立的自營配送體系，則為其帶給消費者和商家可靠而便利的服務提供了最後，也最重要的保障。至今，美團已在全國擁有超過53萬活躍的外賣騎手，建立起全球最大的即時配送網絡。在此支持下，美團已可通過自行研發的實時智能調度系統，將平臺上的所有餐廳訂單配送到消費者手中的平均時長縮短至30分鐘。
這三十分鐘，也是美團拓展本地生活服務的最大殺手鐧。“我們的宣傳口號是美團外賣送啥都快，平均三十分鐘送達。”王興說。
送啥都快一旦變成啥都送，美團的“Food+超級平臺”也就會更上一個臺階。
奔向服務之王
美團已經夠大，但在王興眼中，它還大得遠遠不夠。
“通常來說，一個國家，一個經濟體越發達，它的第三產業的比重就會越大，服務業的比重就會越大。”在與投資人溝通的路演大會上，王興堅定的表示：“相信服務業電子商務在未來有非常光明的前景，非常巨大的潛力，不會輸給第二產業電子商務，製造業電子商務的。”
目前，美團的營收主要來自三大業務：佔總收入60%的餐飲外賣業務、佔總收入30%的到店、酒店及旅遊業務，以及前兩大業務之外的囊括所有其他業務的新業務，包括：繼續強化餐飲信息化系統，發展食材供應鏈服務；將配送服務能力從餐飲拓展到比如便利店、超市、水果店等本地生活的多元化服務，並由此派生出美團自己的新零售業務。
2017年，美團還在北京開設了第一家線下生鮮超市——小象生鮮，利用智能物流技術和發達的物流網絡，為周邊3-5公里範圍內的消費者提供30-60分鐘內將生鮮食品送達的服務，消費者也可親自前往現場體驗消費，進一步在本地生活的新零售領域探索耕耘。
統計數據顯示，2017年，國內生活服務行業已達到18.4萬億元的總規模，並有望在2023年增長至33.1萬億元。而這個規模龐大的市場，其線上交易還處於相對初始的階段。
2017年，國內生活服務行業線上交易規模大約為2.7萬億元，線上化率僅為14.6%。目前在外賣、酒店兩項拿到市場第一的美團，在整個生活服務線上化的佔比也不到23%。
業內預計，到2023年，生活服務的線上交易將可達8萬億元，而按目前的增長速度，屆時的美團將有望至少獲得其中30%的份額。
這意味著，未來5年，美團將成為年交易超過兩萬億級的大平臺，成為真正的服務業之王。或許，也只有這個量級，王興才會覺得，美團的超級平臺才真正有點超級的意味。
美團的香港上市，無疑將為這一目標的實現提供更大的保障。招股書顯示，美團（股票代碼3690）將募資約37億到44億美元，公司的市值有望500億美元即至少3000億人民幣起跳。
通過海康威視將200多萬投資變成500多億回報的著名投資人龔虹嘉，曾在回顧自己的投資生涯時，將沒有投資王興看成自己錯過了人生的重大機會。他說，剛剛做美團的王興，當時希望他投資的錢不到1000萬，但他卻“運氣來的時候，自以為是了”。
龔虹嘉回憶，他和王興聊了不到一個小時。
“我問他：‘你要這個錢幹什麼？’他說要籤5000家線下商戶。我看王興斯斯文文的，性格比我還內斂，不是適合幹這件事情的合適人選，最後我沒有答應給他投這筆錢。”
龔虹嘉當時預言，如果自己當時投了，美團給他的回報倍數可能會接近海康威視的回報。
而今看來，龔虹嘉的預言都還保守了。
斯斯文文、性格內斂，卻讓投資人後悔的，除了王興，還有廣為人知、動不動就有媒體替李澤楷心痛無比的馬化騰。王興會不會像馬化騰那樣，讓美團成為像騰訊一樣的超級平臺和超級公司？從他過去這些年的表現來看，答案應該是：
極有可能。
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