□華泰保險集團董事長兼CEO 王梓木
在我看來，公司治理的風險是目前行業存在的主要風險之一，一些問題公司的問題根源也在於公司治理的不到位。在激烈的市場競爭中，公司治理甚至決定公司的長期命運。華泰保險發展的道路選擇，背後就是公司治理的力量。
混合所有制有助於完善華泰保險的治理結構，確保公司經營穩定
華泰成立之初有63家股東，籌集資本13.33億，其中22家出資5000萬，均持有3.75%的股份。股權的相對分散和均衡，決定了管理層只能靠業績而非關係或者背景說話。缺點是公司股東比較關注當期利潤，長期投資受限。
華泰自本世紀初開始，嘗試有選擇地引入戰略類股東。2002年，華泰在國內財險公司中率先引入外資美國安達保險，佔20%股份，成為華泰發展道路上的重要節點。外資股東不僅帶來發達市場的成熟經驗、理念和專業技術，還使華泰的公司治理邁上一個新臺階，華泰建立起董事會專業委員會制度、董事會執行委員會和首席執行官制度。
2011年以來，華泰的國有股東出於各自原因將股權轉給民營股東，民營股東持股比例增大。民營股東更強調機制靈活，為公司發展帶來新動力。華泰的戰略類股東關心公司的總體利益和價值成長，著眼於公司的長遠發展。
客觀來看，我國境內保險公司治理體系利弊各異。國有保險公司歷史長、規模大、品牌優，但公司治理在頂層設計上通常受任命制、任期制、限薪制影響，容易追求短期業績，將業績當政績完成。新人新政，公司發展戰略難於長久堅持，創新週期不足；中外合資保險公司經營穩健，相互取長補短，但在公司治理上相互掣肘，輪流執政，缺乏互信，效率偏低，發展緩慢；民營控股保險公司機制靈活，執行力強，效率高，但領導者缺少制約，公司治理有時形同虛設，機會主義較大，經營大起大落，一旦決策失誤，就會導致公司經營失敗。以上三種公司治理都存在著缺陷或者遭遇天花板。
華泰自成立起即推行混合所有制，既包含國有股東，也包含民營股東，後引入外資股東，期初國有股東佔絕大多數。20年間，雖主要股東國有與民營出現較大更迭，但是堅持規範的治理，就能保持公司經營的穩定。
混合所有制和股權相對分散，要求管理者對全體股東負責，而不是對其中的單一股東負責，更適合公司的法人治理髮揮作用，提高公司的競爭力和生命力。好的公司治理能保證優秀企業家走上領導崗位，並且有一定的連續性。混合所有制由於出資人的不同，權力來源不同，更適合採用市場化原則選擇任用企業領導人，給予其有市場競爭力的薪酬，承擔企業的責任和風險並分享企業收益，從而成長為真正具有獨立人格的企業家。
堅持董事會領導體制和規範運作
華泰管理層始終在董事會領導下工作，處理好所有者和經營者的關係，視公司價值最大化為股東利益最大化。對股東利益的尊重，是華泰公司治理的一貫原則。公司嚴格遵照公司法、監管規定和公司章程行事，管理透明，管理層作為公司長遠利益的相關者一直保持良好的股東關係。
《公司法》規定股東大會是公司的最高權力機構，董事會是公司的最高決策機構。在華泰，董事會是公司的領導核心，堅持董事會集體決策，一人一票制。董事會的決策能力取決於董事的個人素質。華泰歷任董事大多資歷深、專業性強，對公司的重大事項做到負責、審慎、客觀、充分地發表意見，確保公司健康發展。長期以來，華泰董事會在公司治理中發揮了重要作用，向上杜絕了個別大股東說了算，向下限制了管理層內部人控制。董事會與股東、管理層之間相互信任、相互制約、休慼與共，共同推動公司的成長。
按照公司治理的原則，所有董事均應以自然人身份出現，代表公司整體利益，獨立董事尤其如此。做到這一點其實並不容易，一些董事還是習慣於代表股東方的利益，因此必須運用好董事會議事規則，確保多數董事能夠代表公司的整體利益。獨立董事在公司重大經營決策、重大關聯交易以及高管的聘任、薪酬管理方面能夠發表客觀、公正的獨立意見，對完善董事會運作，切實維護公司、被保險人和中小股東的合法權益起到了很好的作用。
華泰早在2002年就建立了董事會專門委員會制度，專委會的定位是輔助董事會決策，會就公司重大事項預先深入討論，給出意見，提交董事會審議決定，提高董事會決策的質量和效率。目前華泰保險集團董事會下設戰略及預算管理委員會、提名與薪酬委員會、資產負債管理委員會、風險管理委員會和審計委員會5個專門委員會，各委員會按照議事規則，分工明確、職責清晰，從各自的專業角度協助董事會工作。
較早引入CEO體制，與總經理分工負責
華泰在業內較早引入了CEO體制，由董事長兼任。CEO和總經理共同對董事會負責，分工有所不同。CEO的主要職責有三項：一是制定並組織實施公司發展戰略；二是選擇和培育公司領導團隊；三是構建和傳播公司文化。公司CEO在董事會和管理層之間起到承上啟下的作用，是公司治理和日常管理之間的紐帶，也是決策層與執行層的結合點。
華泰CEO與總經理的職責通過兩種會議方式體現，CEO辦公會依據經營需要不定期召開，主要審核需提交董事會審議的事項及對公司經營構成重大影響的事項，制定公司發展戰略，審核公司重大人事任免，主導公司文化發展及品牌建設等。總經理辦公會每月定期召開，全面負責公司日常經營管理工作，組織實施董事會、監事會和CEO辦公會決議，向董事會提交年度工作報告和其他相關報告，建立公司的基本管理體系和各項規章制度。
公司文化對公司治理產生重大影響
（一）公司治理決定公司活多久，公司文化決定公司長多大
公司治理是公司的生命之本，決定公司能夠活多久；公司文化是公司的力量之源（DNA），決定公司能夠長多大。公司最後的競爭，將歸結於公司治理與公司文化的競爭。公司文化與公司治理密不可分，相互影響。
公司長期戰略的制定和有效實施，得益於規範的公司治理和公司文化，公司治理和公司文化又受制於股權結構。好的公司治理能夠實現公司的長治久安，但公司治理是否到位，是否真正發揮作用，很大程度上取決於公司主要領導人的文化和價值取向。
華泰的公司文化經歷了四個發展階段：制度文化、責任文化、績效文化與合作文化。其中，制度文化強調用制度選擇人、培養人、淘汰人。在制度面前人人平等。制度文化不同於老闆文化、院子文化、圈子文化。而合作文化基於人性的平等與尊重，最能激發人的活力與創造力。合作文化不僅存在於公司內部管理，還存在於公司與客戶之間，與股東之間，甚至與競爭對手之間。
（二）好的公司治理不僅要能創造商業價值，還要努力承擔社會責任
一個不會賺錢的企業不是一個好企業，一個只會賺錢的企業也不是一個優秀的企業。從企業的成長史來看，企業的商業價值和社會價值始終存在。企業的社會價值體現在許多方面，代表一家企業滿足社會各種需求的貢獻度。
優秀企業還應主動追求企業的社會價值最大化，努力擔負起社會責任，並且不斷賦予其廣泛和新鮮的內容，當前包括：提供就業機會、開發創業平臺、擁抱科技革命、推動節能環保、促進環境友好、拓展綠色金融、大力扶貧濟困、實現各類人群的平等發展與社會共同進步等等。追求企業社會價值的最大化不僅是企業精神文明的進步，也是科技和生產力發展到新時代的要求，商業價值往往不期而至。
本文源自中國保險報網
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