導讀：
現代企業的競爭本質上是人才的競爭，作為一種留住人、吸引人的有效機制，股權激勵正受到越來越多企業的青睞。但在多年的股權激勵項目諮詢實踐中，筆者發現很多老闆對股權激勵的認知並不深，對股權激勵還存有很多疑問。
作者總結出了老闆經常問的十二個問題，結合《股權贏天下》股權激勵理念予以解答，供企業家朋友參考。
問題一：什麼是股權激勵？
按照常用的定義，股權激勵是將公司股權或股權的收益權以某種方式授予企業崗位的中高層管理人員和業務、技術骨幹，形成權利和義務相互匹配的所有權、收益權、控制權關係，從而激勵員工為公司長期發展服務的一種制度安排。但是這樣回答老闆經常一頭霧水的反問：“施琰博老師，你能不能講得通俗一點？”。我往往回答，那就“望文生義”吧，把“股權激勵”四字短語加上主謂賓，就成了“老闆拿出股權來激勵員工”，這就是股權激勵。
在我看來，“老闆拿出股權來激勵員工”完美的解釋了股權激勵。首先，股權激勵是老闆的行為（或者說企業行為），股權是老闆拿出來的，老闆願不願意很重要；其次，拿出的是股權，股權是什麼？股權對應的是企業的所有權、收益權、控制權，所以激勵時你可以考慮將三種權利全部用來激勵，也可以只拿出收益權（這不就是實股模式和虛擬股模式嗎？）；最後，做股權激勵的目的是“激勵”，激勵包括先留住人，留住之後再讓他努力奮鬥，同時還吸引優秀的人才加盟。
所以，股權激勵並不神秘，也不像很多培訓機構包裝的那麼懸乎，它就是一種激勵手段，只不過激勵的標的是股權以及附著在股權上的各種權利。但正是這種標的的不同讓股權激勵具有不一樣的魅力。擁有股權就成為了企業的所有者，能參與企業的管理決策；股權本身也是有價值的，並且這種價值會隨著企業的不斷髮展而持續增加，如果企業登陸資本市場，這種價值還會成倍增長，形成“收益權”。因此我們還要認識到，股權激勵是一種稀缺性資源、也是一種金融資源。
問題二：股權激勵有什麼用？
- 是對內留住核心人才、對外吸引優秀人才。
- 有利於降低公司人力成本的現金支出
- 是規範企業治理水平，靠機制解放老闆
- 是回報安撫老員工，促進內部團隊和諧
- 是實現企業兼併重組收購上下游整合
- 是激發員工動力，實現企業業績倍增，這個比較容易理解通過股權激勵改變老闆和員工之間的僱傭關係
- 是領先同行形成有力的競爭優勢
- 是股權融資，讓企業不再缺錢，插上資本的翅膀
- 是股權統籌與佈局保障控制權，國美的黃光裕差點被職業經理人曾想踢出去
- 是股權設計，加快公司上市步伐
問題三：股權激勵有什麼效果？
上面我們談了股權激勵的作用，所以股權激勵肯定是有效果的。但具體到每個企業，有沒有效果呢？我認為取決於四個方面：
1、老闆有沒有決心。不怕沒決心，大不了不做；最怕“偽決心”，半途而廢！這將是企業信用在員工心中的又一次破產，而且是嚴重破產。
2、企業有沒有前景。企業戰略、內部管理、業務模式甚至是老闆的能力等讓員工對企業未來發展是否有信心。股權激勵不是萬能的，它不能解決所有問題，企業還是需要有一定的基本面。
3、方案是否科學。很多老闆認為股權激勵嘛，很簡單，百度一搜一大把，拿來優化即可。卻不知股權激勵大方向把握容易，但是細節設計難！就筆者做過的案例來說，沒有兩家公司的方案是一樣的。一個科學的方案，必須結合企業的實際情況，考慮到公司所處的行業、發展階段、股權結構、組織架構、績效薪酬、業務模式、財務水平、人員結構、員工素質、支付能力等方方面面。不科學的方案還不如沒有方案，包不準就給自己挖了個大坑、埋了顆地雷。
4、實施是否到位。很多老闆重方案設計不重方案實施，方案出來後宣導一下就開始執行，往往不了了之。股東的變化、股份的調整、考核條件的優化、分紅的兌現、績效的跟蹤等等，都是需要在實施中做好把關的。
問題四：我的企業適不適合做股權激勵?
遇到這個問題，我通常會反問：你的企業準備什麼時候破產？老闆一愣：老師，你怎麼這麼問？我們企業發展得很好啊，我們剛擬定了一個五年規劃，五年之後我們銷售額多少，利潤多少……我接著問：如果我有這樣的企業，讓你低價當股東，你願不願意？老闆：當然願意。我又追問：那為什麼你覺得你的企業不適合？老闆就答不上來了，囁嚅半響：我擔心……。原來如此，說了半天是對做股權激勵有擔心，根本不是適合不適合的問題。
所以，企業適不適合做股權激勵本身就是一個偽命題。我的觀點是：只要企業還有經營下去的理由，就適合做股權激勵！的確，股權激勵存在分險，但這種風險是可以通過科學的方案設計和有力的執行實施規避掉的。
問題五：股權給出去了，沒達到目的怎麼辦？
這是很多老闆都會問的問題，也是他們最大的擔心，我形象的稱為“股散人財兩不聚”。那我又問：如果沒有達到目的，你就不用給出股權，你還擔心嗎？老闆於是撫須大笑“如此甚好！
這個問題本質上是股權激勵中激勵與約束如何統一的問題。股權激勵儘管是一種激勵行為，但一定有相對應的約束條件。沒有約束的激勵結果一定是“股散人財兩不聚”。所以在制定方案時，就要明確好相對應的約束條件。
股權激勵理念核心觀點就是“動態”，股東、股份、股價、收益這些股權激勵要素都是動態的，是進是退、是增是減、是有是無均對應一定的約束條件。從機制上來說，“動態”就留下了調整的空間，企業做不好，激勵對象業績不好，那麼股權的分配、收益的分配都會進行調整，最終形成了激勵與約束的統一體。
問題六：股權激勵用哪種模式好？
股權激勵的模式無非是兩種：實股和虛擬股。如果擴散一點，再加上期股和期權。實股是成為企業真正意義上的股東，一般需要出資，並進行工商變更；虛擬股是一種“虛擬“的股份，只享有分紅權，沒有所有權和控制權；期股和期權準確說是一種工具，前者要求出資，享有分紅權，在約定時間行權轉成實股或放棄行權，期權就是在約定的時間以約定的價格可以選擇是否購買實股。
企業做股權激勵選擇哪種模式好？小編認為：股權激勵的終點一定是實股，但實股並非一定要一步到位，可以根據企業實際情況選擇合適的路徑。可以先做虛擬股，再分階段考核轉成實股；也可以期股分階段考核轉實股；也可以期權鎖定實股。各種模式各有優劣，關鍵看企業實際情況。比如，企業馬上要上市了，直接做實股比較好；快速發展的高科技企業，期權可能比較合適；連鎖型企業的單店，可以店長實股、店員虛擬股。
問題七：股權激勵通常激勵誰
股權應該分給哪些人？傳統的分法是分給公司的中高層管理人員和業務技術骨幹。但是對現在來說這是不夠的，華一世紀給出了全新的解釋，股權激勵是將社會的財富，未來的財富以及企業上下游的財富，在企業內部建立一套讓所有利益相關者共贏的機制。
也就是說我們做股權激勵的對象可以是跟公司所有相關的人，比如說公司的核心高管。創業元老優秀員工業績高手，我們的上下游資源股東和戰略顧問，甚至政府部門都是可以的。關鍵是看你企業所處的階段和要達到的目的是什麼，總結起來的一句話就是所有對公司有價值的人。不可或缺的人，我們都可以對他實行股權激勵，前提是要分得合理，有激勵性。問題八：拿出多少股權做激勵合適？
這也是一個技術性的問題。拿出多少總量需要考慮到三個方面的因素：
1、分出去的股權不會影響到大股東對企業的控制。
2、現在計劃激勵多少人、未來計劃激勵多少人。
3、每個人激勵數量多少為適當。
第一個問題涉及到股權結構的設計和股權的佈局。 企業控制權一般而言有三條線，我們稱之為相對控股、絕對控股和完全控股。老闆要根據對控制權的“偏好”來確定釋放出去的股份總量。而且除要考慮到本次股權激勵外，還需考慮後續增值擴股、引進風投、上市等各種情況，都會造成股份的稀釋。
第二個問題就與企業的戰略發展規劃相關了。現在計劃激勵的人數較好確定，但未來的人數就需要進行戰略推演了。首先要根據企業戰略規劃畫出未來的組織架構圖，預測崗位編制，再根據崗位編制圈出符合標準的激勵對象，預計出未來的人數。
第三個問題與第二個問題是相關的。每個人給多少，這又是一個技術性問題。給得少了，激勵動能不足；給得多了也未必是好事，有可能造就一批既得利益階層，影響到公司的再投入。一般而言，給多少需要考慮到外部和內部、縱向和橫向四個方面，即與同行業比、與現有薪酬比、與歷史薪酬比、與其他崗位比。證監會對上市公司股權激勵數量的規定是“總量不得超過10%，累計個量不得超過1%”，國資委對國有上市公司的規定則是“激勵收益不得超過其總薪酬水平的30%”，這三項標準均可作為參考。
除上述三個因素外，還需考慮企業所處的行業、發展階段、對人才的依賴程度等。按照我們的經驗，傳統行業拿出的激勵總量在10%-20%；高科技行業、人才密集型行業、初創期公司可以多一些，在30%-40%。無論拿出多少總量，都有必要跟老闆強調：再少的股份也要分次授予、逐步到位，既是甄選考驗，又是控制風險。
問題九：股份如何定價？
股份的定價又是老闆們喜歡糾結的一個問題。總有些老闆喜歡問我：“老師，我想拿一部分股份出來，送給一些核心員工，您看行不行。”我反問：“當然行啊，能不能送點給我？”老闆嘿嘿一笑，又問：“您覺得有沒有什麼問題啊？”我反問：“為什麼要送？”老闆又是嘿嘿一笑：“讓他們買，怕他們不願意；再說都跟了我很多年了，平時薪水也不算高，就想著補償一下。”這裡老闆們犯了一個嚴重的錯誤，不是想著用股權去做激勵，而是想著做補償！說白了，就是老闆自己都不認為企業的股權有價值，給出去一點無所謂，對自己又沒啥影響，還能在員工中得個好名聲。我特別不認同這種想法，股權是一種稀缺資源，而且是一種具有資本價值、帶有金融屬性的稀缺資源。你自己都不認為股權有價值，還做股權激勵幹嘛？所以我的觀點是，要做股權激勵，你自己一定得珍惜你擁有的股權，絕對不能送，一定要有價格。
那麼問題來了，究竟如何定價呢？老闆又糾結了，定高了，擔心員工不認同；定低了，又覺得虧大了。我的觀點是，價格只是代表過去，股權激勵看重的是未來。單純從金融的角度看，就是一個投資回報的關係。初始的價格是多少其實並不重要，重要的是未來能增值多少。所以通常我會告訴老闆，假定一個投資回報率，以淨資產定價法、市盈率法或現金流折現法（具體企業採用的估值方法不一樣）作參考，確定一個初始價格就行了，只不過導向上是折價。這個初始價格，不一定非要公允的反映出企業的真實價值，只要能幫助企業達成股權激勵的目的就行。
老闆切記：股權激勵不是賣股權，也不是引入投資人，而是激勵！問題十：員工不願意買怎麼辦？
有的老闆很擔心：“員工不願意買怎麼辦？”我會問：“換了你，你願不願意買？”老闆回答：“我當然願意。”我又問：“為什麼你擔心員工不願意？“老闆囁喏半天說不出原因。我又問：“你都已經摺價了，要是員工還不願意買你的股份，你覺得他有資格成為你的股東嗎？”老闆於是陷入了思考。
所以各位老闆們，做股權激勵時，你自己首先得對企業的未來有信心，然後對你的股權有信心。不要想當然的去揣測員工的想法，員工比我們想象的要聰明得多。員工願不願意買，一看對企業有沒有信心，他覺得股份有價值；二看方案是否宣導到位了，他明白方案的每一層意思；三看方案設計是否合理，他認同遊戲的規則。所以，與其關心員工願不願意買，不如關心如何在執行中去塑造出股份的價值。這裡，外部顧問的介入就顯得非常重要了，同樣的事情，外部人去做比內部人操作效果要好很多。
問題十一：分股權會不會影響我對企業的控制？
對於這個問題，我的答案是：“那要看怎麼分。”利用一些架構上的設計，是完全可以規避掉這個問題的。通常我們會建議老闆設置有限合夥企業作為員工持股平臺，利用合夥協議約定好控制人。這樣安排之後，所有股權的變動都是在持股平臺上進行，有利於股權的穩定，也有利於控制權的穩定。
問題十二：員工離職了怎麼辦？
有的老闆很擔心，員工離職了之後，不願意退股怎麼辦？很簡單，上文已經說了，設置有限合夥企業作為持股平臺，通過合夥協議約定好員工離職時必須無條件的退股，從法律層面予以保障。其實這個問題，不僅僅是離職了怎麼辦的問題，而是如何設計激勵對象退出通道的問題。從原則上來講，無論是什麼情況的離職和退出，股份肯定是需要全部收回的，焦點在以什麼價格收回。
只要涉及到價格，我發現老闆都會糾結。我的觀點是，無論是員工主動兌現還是因為離職、身故、違反重大規定、降職等情況被動退出，退出價格都是入股價格+增值收益，只不過主動兌現時需要考慮是一次性兌完還是分批兌完。
跟很多老闆交流這個觀點，老闆都不認同，還給我舉例說：“一個員工違反了公司紀律被開除了，退出時還把收益給他，這明顯不合理。“我反問：“如果沒有股權激勵，你會如何處理？”答曰：“肯定要處罰啊，賠償公司損失。”我說：“那就對了嘛。股權是股權，其他是其他，一碼歸一碼，股東的權益是法律賦予的權利，你要是覺得不公平，完全可以在其他制度裡規定：員工是公司股東的，需要承擔比普通員工更重的責任。這也符合股權激勵倡導的‘利益共享，風險共擔’的原則，問題不就解決了嘛。”
所以，在員工退出時，尤其是因為損害公司利益而被動退出時，老闆切莫因為心裡不舒服而取消員工應得的股權收益，該給員工的還是要給。
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