豔姐說
作為一家在業內成熟度非常高的企業，萬科在房地產市場的風向標意義非常強，業內一直關注萬科的走向。
近日，萬科進行組織架構調整，同樣聚焦了地產人的目光。
今天是教師節（9月10日），豔姐覺得很有意思的是：很多企業想學學萬科，萬科卻說自己很焦慮。
在9月8日召開的2018北方區域媒體交流會上，鬱亮表示：萬科最大的焦慮在於如何找到新的渠道、路徑與方法，沒有現成的道路可以學習。
結合萬科最近的組織架構調整，撤銷萬科總部全部部門設置，另成立三大中心：事業發展中心、管理中心、支持中心。同時，新成立的三大中心均設立合夥人機制。
萬科這一變動背後究竟有何深意呢？
1萬科調整組織架構的原因
萬科近幾年的組織架構變化都很抓人眼球。
2014年，鬱亮喊出“職業經理人已死、事業合夥人時代誕生”，萬科開始嘗試新的制度——事業合夥人。
2015年開始的股權大戰，曾被成為是一場情懷與資本的較量，以既在意料之中，又在意料之外的結局收場。
如今，股權大戰結束，萬科正在走多元化，又逢地產寒冬，作為一個一直被模仿的行業標杆，萬科這一變動無疑更讓人關注。
萬科的這次組織架構調整，豔姐覺得可以從以下幾個方面來解讀：
從組織架構上來說，
萬科的股權之爭持續兩年，在各方勢力的博弈之下，當時管理層應該已經做了最壞的打算。
他們選擇授權於野，將集團“中央集權式架構”下放，一線公司獲得了人事任命權、更大的決策權，從而形成了蒸蒸日上的“諸侯分據”狀態。
在當時，這一變動所起的作用是積極的，它促使了一線的自運營、自運轉，使得萬科的業績並沒有受到股權風波的多大影響，也使集團抓一線的時候沒有那麼容易。
特殊的時期採用特定的組織架構，這是一個企業應對危機的對內調整。
但管理只有橫向沒有縱向，造成的結果就是：區域話語權增加，集團的影響力下降。
如今，股權之爭結束，危機解除，萬科邁入新實業的轉型，這時候適度的向總部收回一些權力，加強中央集權，是必然的。
雖然當時由三大執行副總裁（王文金、張旭、孫嘉）和四大區首（張紀文、劉肖、張海、王海武）組成了一個更為核心的權力機構“七人會”，由四大區首輪值擔任“主席”，代鬱亮行使部分總裁之責。
但缺乏統籌管理的萬科，不可避免的從原來的一個集團、一條心、一個方向，慢慢演變成了四個不同的區域，四個不同的想法。
長久下去，勢必會造成內部的摩擦和利益的相爭，也不利於集團的長期發展。
萬科的這一次組織架構調整相當於將原來的條線管理上調了一級，尤其是財務和成本，加強了集團管控。
從另一個方面來說，豔姐覺得，董事長換了，人事做出相應的迭代和調整也是常理中的事。
我們知道，股權之爭的最後是：深圳地鐵入局，萬科收歸國有，鬱亮出任董事，王石離開。
深圳地鐵成為基石股東，是大家喜聞樂見的。萬科國有化後，為了深化國企改革的方向，可能會對核心元老不斷洗牌。
猶如綠城，宋衛平時代的核心骨幹：壽百年、應國永、曹舟南等要麼離開公司，要麼被調離核心崗位，逐步造成核心人員的重新佈局和權力佈局。
所以，萬科的這次組織結構變化，不僅是一次簡單的合併部門中心化而已，從某方面來說，它還達成了人員和權力的重新安排。
從營銷層面而言：
就地產業務來說，我們發現，讓營銷管營銷，是管不好的。很多時候，必須將自己拔高一層，才能看清格局和走向。
比如，分管營銷的負責人，要把自己設想成總裁來管營銷。因為你投資拿地要管，城市研究要管，運營要參與，產品營造也要參與，最後你才能在市場上，慢慢的通過這個產品獲得客戶的認同，併成功銷售出去。
銷售出去後，後續的物業管理還要服務好。
如果這幾條線都是單獨作戰的話，會顯得雜而散，有時候還會形成本位主義，因為站在一樓和站在十樓看到的景色是不一樣的。
從多元化發展角度而言，萬科正在進行實業化轉型，這些年，它嘗試了很多新的業務，長租公寓、物業、商業、農業、科技、養老等等。
和王石時代不同，鬱亮時代的萬科更重視投資、資本運作、物業運營和資產管理，豔姐認為，
發展中心、管理中心、支持中心這三大中心的成立，不止適用於房地地產。打個比方，萬科有一天想去做汽車了，這樣的團隊也是可以去支撐的。從這三大中心的分工來看，事業中心為主，管理中心為副，支持中心做輔助，明顯是有利於多元化發展的衝鋒陣勢。
在前兩天的交流會上，鬱亮表示，行業現在有很多不確定的情況，未來還有很大的發展空間和潛力，他還用珠穆朗瑪峰做比，說萬科不存在登頂，因為還有更難的峰等著挑戰，巧妙回答媒體提出的萬科如何面對在登頂後從“巔峰往下走”的問題。
萬科三大中心的設置，無疑更適合開疆破土，因為它消減了以往平級部門的隔閡與約束，增加了集團的權威性和約束力。重新打天下、搶江山就是要這樣權利集中，系統整合的人事架構。
鬱亮曾說，希望萬科未來能達到萬億企業的水準，繼續引領行業，並創造世界級的商業管理案例。
將萬科事業合夥人機制調整到總部架構，說明萬科的組織架構重建基本完成，豔姐覺得，這是萬科在給未來做一個全面的準備。
2萬科、恆大、碧桂園有各自DNA!誰都學不會
長久以來，萬科的節奏感，對政策大勢的把握，對項目開發週期的管理都是業內學習的方向。
可以說，31年來，萬科做的每一件事都是高度。
但萬科在做這些事情時，是基於自身獨特的組織發展和歷史發展的。
若我們拋開自己的個性，盲目的去學萬科，是不對的，甚至可以說是很蠢的，因為萬科做的很多事並不在常規範圍內。
有業內資深人士對豔姐說：
我們學習萬科，不是看它在說什麼，而要看它在做什麼。
因為很多時候，萬科對外發言的時候都是很官方的，從這個角度來說，它更像是官方對外的“喉舌”。
換句話說就是：萬科說什麼並不重要，那不一定是他想表達的，但是萬科正在做什麼，就很重要了，那是它通過自身判斷後做出的選擇。
舉個例子：
有一天，萬科突然叫我們去買股票，我們矇頭就買了，那是很危險的，我們要做的看萬科究竟買不買，或者，它不僅不買，反而在賣，然後，我們再去想，為什麼他要買（賣），這樣的學習才可能是對的。
當然，行業發展至今，房企想通過模仿TOP級房企取得成功，都不是那麼容易了。
因為無論是恆大、碧桂園還是萬科，他們的企業DNA早已形成，誰也不可能去改變自己。
也就是說，他們為什麼這麼做，不那麼做，為什麼做得好此，做不好彼都是由企業基因決定的。
一個企業的DNA正確，它就是一塊金子。
在這樣的情況下，中小規模的房企再去模仿這三家房企已經非常難了，大家呈現的基礎相差太遠了。
說到企業基因，豔姐認為，在TOP3房企中，萬科的人才觀和價值觀，一直都是最好的。
也因此，從華潤到深圳地鐵，他們對萬科基因都是包容的。
無論萬科是混合制，還是國有化，萬科骨子裡的精髓就沒變過，它是一家有情懷的企業，它的根是中西結合的，因為它的創始人王石的價值觀也是中西結合的。
所以，我們看萬科，覺得它始終是雍容的，大度的。
反觀碧桂園，這兩年已經做到宇宙級房企了，也賺到很多錢了，卻和萬科的有著截然不同的style，這背後也離不開它的企業DNA。
企業DNA的不同，註定了這兩家企業都做到了房企龍頭位置，但給人的觀感確是千差萬別。
3讀懂萬科式裁員的真正原因
有人說，萬科的這次組織架構調整其實並不複雜，無非就是為了縮減人員，準備過冬。
豔姐覺得，雖然都在裁員，但各家房企的裁員情況和原因都是不一樣的。
有知情人士對豔姐透露：
2016年，真正歸屬萬科的編制大約只有七千多人，這兩年，也不會有太大變化。
所以，萬科的人員負擔並不重，它迫於成本壓力進行裁員是不太可能的。
而同樣的是裁員，另一些房企，如h房企，就真的是在進行瘦身運動了。
h的人員架構真是太冗雜了，為此選擇將業務體量大的公司下沉到區域，將業務體量小的或者沒有業務成績的公司裁撤掉也是迫不得已。
房企裁員，從來沒有固定的原因。
有的是戰略性調整的主動為之，有的是業績下滑的無奈之舉，有的是為了應對地產寒冬的被動防禦。
就跟解讀房企的組織架構調整一樣，只要用心，我們同樣能讀懂房企裁員的真正原因。
END.
福利帖
長按二維碼，識別圖中二維碼
關注“地產人言”
即可獲得“萬科集團薪酬福利制度”
地產人言 言盡地產人與事
我們關注：企業戰略、新盤速遞、買房故事、產品推介、高管離職、土地市場。
歡迎投稿至[email protected]
閱讀更多 地產人言 的文章
