艳姐说
作为一家在业内成熟度非常高的企业，万科在房地产市场的风向标意义非常强，业内一直关注万科的走向。
近日，万科进行组织架构调整，同样聚焦了地产人的目光。
今天是教师节（9月10日），艳姐觉得很有意思的是：很多企业想学学万科，万科却说自己很焦虑。
在9月8日召开的2018北方区域媒体交流会上，郁亮表示：万科最大的焦虑在于如何找到新的渠道、路径与方法，没有现成的道路可以学习。
结合万科最近的组织架构调整，撤销万科总部全部部门设置，另成立三大中心：事业发展中心、管理中心、支持中心。同时，新成立的三大中心均设立合伙人机制。
万科这一变动背后究竟有何深意呢？
1万科调整组织架构的原因
万科近几年的组织架构变化都很抓人眼球。
2014年，郁亮喊出“职业经理人已死、事业合伙人时代诞生”，万科开始尝试新的制度——事业合伙人。
2015年开始的股权大战，曾被成为是一场情怀与资本的较量，以既在意料之中，又在意料之外的结局收场。
如今，股权大战结束，万科正在走多元化，又逢地产寒冬，作为一个一直被模仿的行业标杆，万科这一变动无疑更让人关注。
万科的这次组织架构调整，艳姐觉得可以从以下几个方面来解读：
从组织架构上来说，
万科的股权之争持续两年，在各方势力的博弈之下，当时管理层应该已经做了最坏的打算。
他们选择授权于野，将集团“中央集权式架构”下放，一线公司获得了人事任命权、更大的决策权，从而形成了蒸蒸日上的“诸侯分据”状态。
在当时，这一变动所起的作用是积极的，它促使了一线的自运营、自运转，使得万科的业绩并没有受到股权风波的多大影响，也使集团抓一线的时候没有那么容易。
特殊的时期采用特定的组织架构，这是一个企业应对危机的对内调整。
但管理只有横向没有纵向，造成的结果就是：区域话语权增加，集团的影响力下降。
如今，股权之争结束，危机解除，万科迈入新实业的转型，这时候适度的向总部收回一些权力，加强中央集权，是必然的。
虽然当时由三大执行副总裁（王文金、张旭、孙嘉）和四大区首（张纪文、刘肖、张海、王海武）组成了一个更为核心的权力机构“七人会”，由四大区首轮值担任“主席”，代郁亮行使部分总裁之责。
但缺乏统筹管理的万科，不可避免的从原来的一个集团、一条心、一个方向，慢慢演变成了四个不同的区域，四个不同的想法。
长久下去，势必会造成内部的摩擦和利益的相争，也不利于集团的长期发展。
万科的这一次组织架构调整相当于将原来的条线管理上调了一级，尤其是财务和成本，加强了集团管控。
从另一个方面来说，艳姐觉得，董事长换了，人事做出相应的迭代和调整也是常理中的事。
我们知道，股权之争的最后是：深圳地铁入局，万科收归国有，郁亮出任董事，王石离开。
深圳地铁成为基石股东，是大家喜闻乐见的。万科国有化后，为了深化国企改革的方向，可能会对核心元老不断洗牌。
犹如绿城，宋卫平时代的核心骨干：寿百年、应国永、曹舟南等要么离开公司，要么被调离核心岗位，逐步造成核心人员的重新布局和权力布局。
所以，万科的这次组织结构变化，不仅是一次简单的合并部门中心化而已，从某方面来说，它还达成了人员和权力的重新安排。
从营销层面而言：
就地产业务来说，我们发现，让营销管营销，是管不好的。很多时候，必须将自己拔高一层，才能看清格局和走向。
比如，分管营销的负责人，要把自己设想成总裁来管营销。因为你投资拿地要管，城市研究要管，运营要参与，产品营造也要参与，最后你才能在市场上，慢慢的通过这个产品获得客户的认同，并成功销售出去。
销售出去后，后续的物业管理还要服务好。
如果这几条线都是单独作战的话，会显得杂而散，有时候还会形成本位主义，因为站在一楼和站在十楼看到的景色是不一样的。
从多元化发展角度而言，万科正在进行实业化转型，这些年，它尝试了很多新的业务，长租公寓、物业、商业、农业、科技、养老等等。
和王石时代不同，郁亮时代的万科更重视投资、资本运作、物业运营和资产管理，艳姐认为，
发展中心、管理中心、支持中心这三大中心的成立，不止适用于房地地产。打个比方，万科有一天想去做汽车了，这样的团队也是可以去支撑的。从这三大中心的分工来看，事业中心为主，管理中心为副，支持中心做辅助，明显是有利于多元化发展的冲锋阵势。
在前两天的交流会上，郁亮表示，行业现在有很多不确定的情况，未来还有很大的发展空间和潜力，他还用珠穆朗玛峰做比，说万科不存在登顶，因为还有更难的峰等着挑战，巧妙回答媒体提出的万科如何面对在登顶后从“巅峰往下走”的问题。
万科三大中心的设置，无疑更适合开疆破土，因为它消减了以往平级部门的隔阂与约束，增加了集团的权威性和约束力。重新打天下、抢江山就是要这样权利集中，系统整合的人事架构。
郁亮曾说，希望万科未来能达到万亿企业的水准，继续引领行业，并创造世界级的商业管理案例。
将万科事业合伙人机制调整到总部架构，说明万科的组织架构重建基本完成，艳姐觉得，这是万科在给未来做一个全面的准备。
2万科、恒大、碧桂园有各自DNA!谁都学不会
长久以来，万科的节奏感，对政策大势的把握，对项目开发周期的管理都是业内学习的方向。
可以说，31年来，万科做的每一件事都是高度。
但万科在做这些事情时，是基于自身独特的组织发展和历史发展的。
若我们抛开自己的个性，盲目的去学万科，是不对的，甚至可以说是很蠢的，因为万科做的很多事并不在常规范围内。
有业内资深人士对艳姐说：
我们学习万科，不是看它在说什么，而要看它在做什么。
因为很多时候，万科对外发言的时候都是很官方的，从这个角度来说，它更像是官方对外的“喉舌”。
换句话说就是：万科说什么并不重要，那不一定是他想表达的，但是万科正在做什么，就很重要了，那是它通过自身判断后做出的选择。
举个例子：
有一天，万科突然叫我们去买股票，我们蒙头就买了，那是很危险的，我们要做的看万科究竟买不买，或者，它不仅不买，反而在卖，然后，我们再去想，为什么他要买（卖），这样的学习才可能是对的。
当然，行业发展至今，房企想通过模仿TOP级房企取得成功，都不是那么容易了。
因为无论是恒大、碧桂园还是万科，他们的企业DNA早已形成，谁也不可能去改变自己。
也就是说，他们为什么这么做，不那么做，为什么做得好此，做不好彼都是由企业基因决定的。
一个企业的DNA正确，它就是一块金子。
在这样的情况下，中小规模的房企再去模仿这三家房企已经非常难了，大家呈现的基础相差太远了。
说到企业基因，艳姐认为，在TOP3房企中，万科的人才观和价值观，一直都是最好的。
也因此，从华润到深圳地铁，他们对万科基因都是包容的。
无论万科是混合制，还是国有化，万科骨子里的精髓就没变过，它是一家有情怀的企业，它的根是中西结合的，因为它的创始人王石的价值观也是中西结合的。
所以，我们看万科，觉得它始终是雍容的，大度的。
反观碧桂园，这两年已经做到宇宙级房企了，也赚到很多钱了，却和万科的有着截然不同的style，这背后也离不开它的企业DNA。
企业DNA的不同，注定了这两家企业都做到了房企龙头位置，但给人的观感确是千差万别。
3读懂万科式裁员的真正原因
有人说，万科的这次组织架构调整其实并不复杂，无非就是为了缩减人员，准备过冬。
艳姐觉得，虽然都在裁员，但各家房企的裁员情况和原因都是不一样的。
有知情人士对艳姐透露：
2016年，真正归属万科的编制大约只有七千多人，这两年，也不会有太大变化。
所以，万科的人员负担并不重，它迫于成本压力进行裁员是不太可能的。
而同样的是裁员，另一些房企，如h房企，就真的是在进行瘦身运动了。
h的人员架构真是太冗杂了，为此选择将业务体量大的公司下沉到区域，将业务体量小的或者没有业务成绩的公司裁撤掉也是迫不得已。
房企裁员，从来没有固定的原因。
有的是战略性调整的主动为之，有的是业绩下滑的无奈之举，有的是为了应对地产寒冬的被动防御。
就跟解读房企的组织架构调整一样，只要用心，我们同样能读懂房企裁员的真正原因。
END.
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