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導讀
海爾集團的薪酬績效具有代表性，有個名詞是："三工並存，動態轉換"
今天我給大家講一下海爾集團薪酬績效，為什麼呢？因為海爾集團的薪酬績效很具有代表性，不是有個名詞麼："三工並存，動態轉換" -目前在國內成功實行強制分佈法的案例比比皆是，其中比較獨特的是海爾的"三工並存，動態轉換"模式。"今天工作不努力，明天努力找工作"，這是海爾的流行語。員工之所以有如此大的緊迫感，並且能夠化壓力為動力，積極投入工作，跟海爾的績效考核模式是分不開的。
首先，對海爾公司和CEO個簡單介紹
海爾集團創業於1984年，是全球大型家電第一品牌，海爾在全球建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團。 海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段。創業24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界範圍的美譽度大幅提升。2016年5月，國務院確定首批雙創示範基地，海爾成為家電行業唯一一個入選企業。
張瑞敏，人單合一模式創立者 ，全球50大思想管理家之一 ，創建了全球第一品牌海爾，現任黨委書記 、董事局主席、首席執行官。因其對管理模式的不斷創新而受到國內外管理界的關注和讚譽。世界一流戰略大師加里·哈默評價張瑞敏為互聯網時代CEO的代表。
海爾的張瑞敏在企業改革創新方面一直都是不遺餘力的。強制分佈法+動態流轉能讓企業的績效考核更加的公平公正，也更能激發員工的工作熱情和積極性！ 重點是我們常說的抓住了人性！如下圖：
海爾的績效管理是通過強制分佈法+動態流轉能讓企業的績效考核更加的公平公正，也更能激發員工的工作熱情和積極性！但是，在現在的實踐過程中，還是難免有些不足：
1.績效管理反導致員工滿意度下降。
海爾的文化催生海爾績效的提升，但是這一文化體系對許多員工來講近乎苛刻，許多不適應者被淘汰或離開。面臨著日清體系，員工加班任務比同行業企業要重得多，對一個致力於國際化發展的集團來講，其地位與員工的滿意度並不匹配，企業實現了自身日標利益，但卻難以滿足員工切身利益，這一績效考核體系下，雖然充分體現了多勞多得、貢獻分配，但人性化、柔性化缺陷明顯，不符合現代內部管理的要求。 海爾集團作為致力於國際化的企業，必須充分尊重"人"的因素，應該樹立內部營銷觀念，把員工當作自己的第一批顧客，首先要讓員工滿意，在福利、獎勵等方面增加更大的彈性，同時對於加班等硬性要求與員工進行必要的溝通，以提高員工滿意度增加他們工作的積極性，以進一步提高效率。
2.績效考核指標的片面性。
海爾普通員工或部門領導的考核主體一般有多個，一名銷售人員的考核主體有供應商、客戶、直線上級、同事、經銷商等，但這些主體只有職能部門的直線上級具有最大的方式績效評估權，其它的僅僅是參考的依據，這樣一方面可能會因直線上級創新的主觀性導致績效考核有失公平，難以實現激勵的初衷，甚至可能會引管理起內耗；另一方面使其它考核主體的參與性流於形式，這些參考依據的定、作用會嚴重削弱。應充分量化考評結果，以實現公平性的考核原則。
其實，富有激勵性的績效考核該如何做呢？
1、績效考核的高敏感度
之前有收到一個學員朋友的微信求助：她說她剛到一家企業做績效主管，老闆就給她下了死任務，半個月的時間要完成全公司的績效考核方案設計！她很說可是我對這家公司的組織機構、人員狀況、產品知識等各個方面都還沒有全面的瞭解，問我該如何做？
我聽完苦笑了一下！績效考核是一門專業性很強的學科，其一端連接員工的利益（薪酬），另一端連著企業的利益（薪酬經營成果）；所謂的員工要薪酬，企業要效益；因此績效考核的敏感度無與倫比，僅憑一個專業能力還不過硬的員工全盤操作，是否太過兒戲。
2、傳統績效考核的弊端
先看一個經典小故事：
說的是從前有隻羊，每天干8個小時的活，一天，主人告訴它，多幹活有獎勵，於是它每天干10個小時，然後，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。到年底的時候，主人給它織了件毛衣，並告訴它：這就是你的獎勵，明年繼續努力吧！羊聽了很生氣，把它的故事寫成童話，起名叫績效工資！
對剩餘價值的再分配，還是對增量價值的再分配，這是傳統績效考核與現代績效考核的最大差別。傳統的績效考核與驅動力脫節，考核的價值應該與其驅動力成正比！
企業如果驅動力不夠，很難獲得好的效益；沒有驅動力的企業就好比老闆一個人在前面拉著企業這輛大車艱難的前進；員工是缺乏目標和被動被管理狀態。
老闆和員工的利益趨同很重要，同時配以有效的激勵機制激發出員工內在的潛能，同樣是企業這輛大車現在是被員工們奮力的推車朝著同一個方向快速前進，企業自然會充滿生機，蓬勃發展。
傳統KPI式績效考核的特點
KPI:關鍵業績指標，也是我們傳統類企業用的最多的一種績效考核方式，它遵循的是80/20原則。KPI對特定的公司有特定的存在價值，但是中小微企業往往不是最合適的，KPI並非利益分配模式，只是一種考核衡量工具。
· 薪酬與考核只是很小比例的掛鉤，勞動報酬不能體現員工全部的價值表現，激勵性不足，驅動力自然嚴重不足。
· 員工大部分薪酬都是固定的，更多關注了薪酬的規範性和公平性，卻缺失了薪酬所具有的最重要的功能驅動力。
薪酬全績效模式模式引領企業績效變革
KSF薪酬全績效的理念是將薪酬根據員工創造的價值點分配，然後根據歷史數據或相關預測手段設置平衡點，平衡點是一端連接著公司的利益，一端連接著員工的個人利益，實現員工創造的價值越多就可以獲得自動加薪的機制，將員工利益與公司利益做到了高度趨同，實現員工與老闆的共贏！員工薪資的增長也不再成為老闆的負擔，員工薪資增長越多公司的收益越大。KSF薪酬模式的實質是一種價值分配工具，它能很大程度上激發出員工的潛能和能力。
酬全績效落地工具及方案
那麼薪酬全績效有沒具體的落地工具和方法呢？如下圖所示，對於一般的中小企業我們建議採用如下四位一體的全績效落地方案就可以滿足你的所有要求
1、 KSF
先進行崗位分析，提取崗位核心價值；將員工的薪酬分塊分配至每個價值點；通過給每個價值點設置一平衡點，平衡點一端連著員工的利益，一端連著企業的利益；當員工創造的價值、產值超過平衡點時，可以自動獲得增值獎勵！員工通過創造更多的價值和產值點可以主動的為自己加薪；打破了傳統定崗、定編、定員、定任務、定薪資等級的各種侷限性；通過設置員工與企業利益的平衡點，實現寬帶薪酬，員工加薪，而企業同時也獲得了更多利益而不增加負擔，倍受中小企業的推崇。
2、PPV
對於一類二線操作類崗位，可以通過此方案充分調動員工積極性，主動去發掘工作產值價值點，主動多幹事，通過提升個人的產值、價值增加相應的收入。對內部崗位優化也存在很大的意義，做到一專多能，複合定位，真正實現了3個人做5個人的事，拿四個人的工資。
3、積分式管理
對人的行為、能力等的各種表現用獎勵積分的方式進行量化管理，全面衡量員工的表現與貢獻，激勵努力的過程，建立4、
合夥人/小溼股讓員工和管理層投入合夥金，共享企業超額利潤，激發員工的主人翁的精神，實現從打工者到經營者，逐步成為企業的所有者的一系列轉變。
如下圖所示各種工具應用的層級和發揮作用的關係：
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