互聯網思維不止是一個營銷名詞，當它被引入到管理中時，會爆發出極大的威力，只是，敢用的人不多。
互聯網思維在國內大火是2013年，遙記13、14兩年，不管什麼主題的會，總能和互聯網思維扣上關係，言必稱“去中心化”、“用戶參與感”和“快速精準”，對了，還有情懷。但當年的追隨者以中小企業、創新企業居多。直到去年，轟轟烈烈的“互聯網+”運動像X光，讓傳統企業的自危和焦慮無處掩飾。“互聯網+”甚至不再是企業的先見之明、產業的勢在必行，而成了寫《出師表》的諸葛亮，奉命於危難之間。
然而“互聯網+”是一個重心又重相的改革，除了技術升級、組織架構變革以外，最大的挑戰和成功的關鍵都在於管理創新——將管理理念和企業文化互聯網化。否則，即便做了傷筋動骨的改變，也不過完成了一張畫皮。這對於尾大不掉的大中型企業來說，何其難也。
諷刺的是，哪怕是地地道道的互聯網企業，一朝長大，也無法延續其互聯網模式且保證遊刃有餘；於是在阿里的“月餅慘案”中，我們看到了很多內部爆料帖子出現了“官僚”的字眼。平心而論，就媒體溝通的經驗而言，阿里反映迅速，靈活性絲毫不遜於小企業；從這一點管窺蠡測，作為一家巨型企業，它就不算很官僚。當然，作為努力為自己正名為技術企業的阿里來說，“月餅”事件恐怕會成為黑歷史。這事兒辦的，太不極客了！
話茬到了阿里，不僅是因為出現了這麼一樁讓人哭笑不得的事件，更是因為其鮮明的企業文化烙印。筆者一直覺得，企業文化就像白雪公主後媽那面說真話的鏡子；就像一個人的家教，與穿什麼衣服拎什麼包無關，即便是刻意修飾過的言談舉止，也仍然能透露出真實的品味與意願。在筆者接觸的企業人中，身份認同感最強烈的前三名，莫過於安利、阿里和華為。即便是他們，最多就是擁躉自家的品牌和老闆。當知道竟然有員工把公司logo文在身上，真想當面讚歎一句“你咋不上天”。這樣的企業信徒，紅帽竟至少有三個。
紅帽公司CEO吉姆·懷特赫斯特在自己的“任職學習筆記”《開放式組織》中寫道：至少有三名紅帽員工都發自內心地認同公司通過開源技術改變世界這一理念，在這種高漲的熱情驅使之下，他們都把公司LOGO裡那個戴紅色軟呢帽的男士圖案（Shadowman）文到了自己身上。
在讀到這本書之前，筆者對紅帽的感性印象是“快”和“注重細節”，粗枝大葉的性格在共事時一定會被虐的，不過，當懷特赫斯特這種空降CEO表示自己也被虐了千百遍的經歷後，釋然了許多。原來這是人家的文化，不僅是這間公司的文化特色，也是互聯網開源社區的文化特色——“早發行”、“勤發行”，“速戰速敗”、“迅速調整”。這種文化的受益者，是一個在快速變革的環境中能夠適應自如的組織架構。
懷特赫斯特的這本“學習筆記”名副其實、誠意滿滿。作為曾經挽救達美航空於破產邊緣的管理精英，懷特赫斯特到紅帽的第一個雄心壯志是通過改革“逃避這亂糟糟的一切”，沒成想自己的滿腹經綸在第一回合就被憋成了一團亂麻。
之前，我曾讓一位同事做一份研究報告，本以為自己發出了一條命令後他自然就會執行；可幾天之後，當我找來相關負責人詢問進度時，他卻興高采烈地跟我說：“我們覺得這個主意糟透了，所以就沒去管它。”
在商學院精英們看來，這簡直像個微博段子，可這種段子成為了懷特赫斯特的日常工作，與他十幾年的商業研究背景碰撞，與他嫻熟的傳統管理技巧磨合。在這個過程中，飛速成長的是早就榮譽加身的懷特赫斯特，謝天謝地，他的積極融入不僅進一步“助長”了紅帽的開放式管理，而且讓這個公司進入了10億美元俱樂部。
在這個過程中，懷特赫斯特不是沒有掙扎和強勢過，只不過結果通常是慘痛的教訓。
我學會對自己的團隊負責是在紅帽公司收購Qumranet 公司時……關鍵部分已經由另一個專利語言編寫——完全不開源。公司內部的技術專家估計我們將花6個月到一年的時間來重寫這部分代碼。在衡量了優勢劣勢之後，我決定先把現有產品推向市場，再同時重寫代碼。結果失敗極了。不但我們的員工討厭使用這個產品——他們因為不熟悉代碼，所以不能很好地為它提供支持；而且更糟糕的是，我們的客戶也不喜歡它——他們之所以選擇紅帽公司，就是因為我們堅持開源。很快，我就明顯意識到自己犯了一個錯誤，我們需要召回產品，重寫代碼之後再發行。前前後後加起來，這個錯誤導致產品的發行延遲了一年半，而不是6 個月。這都是我的錯。我向公司和董事會承認了自己的錯誤，並且提交了一份以真正紅帽方式發行產品的方案。
當然，《開放式組織》並不是一本自黑故事集，懷特赫斯特也不是以一個迷弟的姿態來表達對開放式管理的仰視。相反，他用了一系列極具代表性的案例來說明開放式文化遇上傳統管理觀念後的激烈碰撞，講述了一個管理層老鳥的變通和智慧，興奮地分享了每一次“紅帽式”解決方案的不俗成績，也通過真實的細節對過程中的困難不加掩飾。
在懷特赫斯特的筆下，“開放式管理”如同一個有血有肉的人。那是一個有個性、有情懷的青年。他篤信開源技術可以改變世界，所以願意投入自己全身心的熱情和時間；他又很軸，堅持著自己的參與權，對每一個決策都執著地要求決策人說個清楚；他也很萌，秉著“己所意欲盡施於人”的真心將好友熟人拉入夥，然後拿著“超級大使”的紀念貼紙傻笑半天。但他並不幼稚，他相信自己不是紙上談兵，也不幻想自己的方式能多麼暢通無阻；而是堅持初心，同時又小心地微調自己的方向。
好的理念和方法從來都不是天書，而是清晰簡明的，這也是互聯網思維的特點。就像懷特赫斯特這本“學習筆記”，結構簡單得好比初中政治問答題的八股結構，在三個部分中——為什麼、怎麼做和做什麼——分六個主題來講述紅帽這個7000人的大團隊，如何依據開發開源軟件的最佳實踐來運營公司。
懷特赫斯特提示，“關鍵在於要通過所有這些相輔相成的元素，形成一套先進的管理系統，並在此基礎上建立起參與式的社區。這個藍圖就是你作為領導者要為之奮鬥的目標，因為只有這樣的環境才能讓大家積極地投入到你的社區之中。”
（本書的配圖很少，這是第一幅圖，堪稱整本書的地圖。）
第一部分 為什麼：激勵和啟發
在這一部分，懷特赫斯特首先釐清了對“目標”的解釋，他專門強調，目標不是指大家在做什麼，而是為什麼要這麼做；而目標的終極好處就在於，讓每一個人都更賣力地工作，並且員工的流失率還低於行業平均值。在第二部分，懷特赫斯特還專門闢出了篇幅，描述了紅帽的使命是如何形成的。
這一部分乍聽有些像情懷，但有一個關鍵的細節不同。我們通常碰到的情懷是創始人的情懷。員工也好、粉絲用戶也罷，大家是情懷的追隨者。而開放式組織紅帽公司的情懷是每一名員工的情懷，他們是情懷的擁有者，也是公司使命的塑造者。是的，紅帽公司的使命是集思廣益來的，而不是管理層和諮詢公司討論制定出來的。
正是因為有了共同目標保駕護航，才有了至關重要的參與。2014年，隨著互聯網思維紅遍大江南北的，還有小米公司的營銷教程《參與感》。這裡的參與指的是粉絲的參與；而互聯網社區的開放式組織強調的是參與度。一字之差，便是本質的區別。
粉絲貢獻的是建議，獲得的是一種感受，這無可厚非。但真正把“參與”這件事兒，從公司外部拿到內部，作為企業管理的重要標準，就不能浮於表面的感覺，畢竟，感覺可能是虛幻的。就像很多公司的“意見箱”或“總裁信箱”，看起來賦予了每個人聲音的出口，卻沒想到另一頭是死衚衕，這便是參與“感”。
參與“度”就不同了，這不僅要求公司管理模式真的歡迎員工的參與，而且你不積極參與還不行。懷特赫斯特在兩方面都下了功夫。
一方面，他的郵箱公開，對員工的來信親自回覆；而且用各種方式開全員大會，公開、闡明重大策略；利用技術手段在公司構架內部社交網絡，鼓勵大家以發帖、討論的形式對公司的大小事務各抒己見。另一方面，紅帽打造了獨特的調查體系，衡量員工的參與度；“假裝熱情參與”在這裡行不通。
這種用管理學打磨過的互聯網思維，其實有更精闢的總結，就是那句中國古話“士為知己者死”。
第二部分 怎麼做：完成任務
“怎麼做”大抵是讀者心中的重頭了，懷特赫斯特也不吝乾貨，從員工和領導兩個角度闡釋了方法論。在員工部分，懷特赫斯特耐心地推薦了古希臘的“精英制度”，也就是激發員工成為公司的意見領袖，甚至可以說是網紅——反正對於紅帽這樣全球協作的開源組織，員工們大都在網上交流、合作，一個員工的脫穎而出很多時候取決於TA在公司網絡上的活躍度和水平。
當然，這裡的意見領袖/網紅靠的不是迎合人性，他們秉承BBS時代的規則，要足夠活躍，且能為社區和成員們做出貢獻才行。危險的是，這可不是一個匿名的網絡，在這裡灌水、情緒失控等等網絡暴民的行為都會給自己的職業發展打叉。相反，如果是一個熱情洋溢的技術牛，則很容易嶄露頭角。
懷特赫斯特不無醋意地表示，在紅帽，無論在哪裡辦公，大家都對有影響力的人物表示敬畏，而影響力和職位頭銜沒有正相關關係。所以，作為一個領導，首先就是要打心眼兒裡歡迎這種“精英制度”，營造員工爭當意見領袖的土壤，只有這樣，才能保證思想的火花飛揚。
長久以來，紅帽公司都依靠同事之間的相互認可來促進精英制度的發展。紅帽公司“獎勵地帶項目”（Reward Zone Program）會對做出貢獻的個人施以獎勵；在實施多年之後，已能讓員工充分認可週圍同事超越預期的表現。不論頭銜或資歷，每一位紅帽公司員工在每個季度都有同等額度的分數可以獎勵給其他同事，收到獎勵的人可以以積分兌換禮品卡和其他獎品。
第三部分 做什麼：確定方向
懷特赫斯特將這一部分放在最後，這個佈局足見他是個心理高手。若是換個位置，恐怕一些CEO會打退堂鼓。而放在後面，前面的內容會讓管理層有“拱手而治”的錯覺，心生歡喜地看到最後。
參與度的反面顯而易見——一間廚房裡有太多的廚子，更何況在網絡上，還可能會出現無效參與、歪樓、甚至影響情緒的抽風言論。如何做出兼容幷蓄的決策是一門藝術。懷特赫斯特坦言，每次孕育一項改革、策略時，紅帽公司百家爭鳴的熱情都會讓這個孕育期格外長。
但這仍然是值得的，因為傳統公司頒佈命令發出執行決定固然快，但因為執行差。
大多數重大的改革項目最終都以失敗而收場。IBM於2008 年對15個國家的1 500 名公司高管發起一項調查，發現大約60%的重大項目都未能達到初始目標。另一項由Standish Group主導的研究發現，只有37%的項目能成功地執行，21%的項目徹底失敗，同時也導致數十億美元的資源和生產力浪費。這些震撼的統計數字可能已經比現實更樂觀了。商業的速度越來越快，這意味著浪費掉自己將近70%的時間已讓公司無法承受。
相比之下，紅帽公司前期的慢其實是“磨刀不誤砍柴工”。在紅帽公司工作幾年之後，懷特赫斯特逐漸發現，如果能在決策過程中將所有會受此影響的人納入，變革管理也就顯得沒那麼重要了。不用去說服大家，因為答案就是他們一起想出來的。
至於如何正確調度大家的積極性並掌握好參與度的方向盤，懷特赫斯特自有訣竅。他分享到：若你期待員工在某個領域做出改善，就要儘量提出你的要求，而不是發出行動指令。大多數情況下他們會自然而然地採取行動。在某一項具體的任務或流程上，有意地含糊表達未來方向，以留給員工創新的空間。
正如懷特赫斯特在開頭中所說，“所有公司，不論大小、不論規模、不論行業，都將從本書介紹的開放式組織模式中受益匪淺”。跟著學下來之後，管理者既不會頭腦發熱也不至於知難而退，而是對開放式管理有了從策略到實操的認識，留下的餘韻是是否實踐一把的摩拳擦掌。
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