各位農創的朋友，大家好，我是板磚大餘。今天我想和大家分享一個話題：對於農業來講，集團化運作的整個管理結構應該如何搭建？
實際上在農業中間，由於品的差異，每個品都有其專業性，任何一個品，如果想把其操作到有能力去盈利，都需要十年以上的積累。所以我們農業中間自然而然就形成了一種事業部制，或者叫獨立子公司制的這樣一種運作模式。就是每個品一個獨立的團隊，獨立核算，獨立運作，總部就承擔公共服務的職能。這個從本質上講，就是一種集團公司的架構。
針對這種架構，我們如何管理呢？市場上的所有老闆們，都有一個比較強的心態，就是我的生意我得有絕對的控制權，我沒有辦法能夠放心。或者反過來講，如果某個子業務在虧損的時候，老闆們捨不得放棄它，不願意讓這個子業務倒閉。我想告訴大家的是，這是絕對錯誤的。
那麼在一個集團制的治理結構下，我們應該如何去做呢？我們應該給每個業務確立一個明確的機制，讓其自負盈虧、獨立核算，然後改子業務產生的多數利潤留給他們自己，給總部繳納部分利潤。在這樣一種操作模式下，我們必然形成一種心態：如果子業務是虧損的，我們就要讓它倒閉。讓子業務和子業務之間形成良性的競爭，進而達到優選人才的這樣一個目的。
我舉一個例子，市場上有個老闆，他不光有批發的業務，有幾個檔口，同時他自己還在做採銷，還在經營著終端門店。結果他發現市場上兩塊業務都在盈利，但終端門店的業務一直在虧損。遇到這種情況，他的做法是什麼呢？他不停的給終端門店業務輸血，而不願意讓終端門店業務倒閉。因為倒閉了感覺很丟臉、沒面子，我認為這就不是一種理性的經營。
實際上在當前的這樣治理結構下，我們就應當果斷放棄虧損業務、保留盈利業務，並且把有限的資源集中投放到有利業務上來。而且同時我們的心態也應該有一個轉變：我們要把過去將子業務看做自己的孩子一樣的心態轉變過來，轉變為它就是一個獨立的公司、獨立的個人，你只是一個投資人，簡單的投資人而已。它要死，是它的事情，我們要能夠讓它死。而且你越讓它死，它越死不了。
還有一點，就是在整個財務的核算上，我們決不能放棄的就是財務的控制權以及品牌的控制權。品牌的控制權，我們要用來做什麼呢？實際上可以採用多品牌制，我們要用統一的媒體資源為其賦能。而財務的控制權，我們是要控制整個集團有限的現金流，讓現金進行一個合理的分配，來保障整個體系的相互賦能和相互穩定。
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