以敬業度為“試金石”，劃分四種“合適人選”，五大要素打造僱主品牌。
每聘請一個新員工，公司為此投入的開銷大約為3,500美元，這個數字正好是3倍於每年培訓和開發一名員工的費用。但即使這麼點培訓費用也極少被用來提高招聘經理的水平。
如果招聘經理經過培訓後能熟練掌握面試流程，懂得迴避個人偏好且能夠慧眼識才，就能極大地提升組織的潛力。這也有助於培養提升員工敬業度的組織文化。
\ 從提升招聘經理技能開始 \
提高員工敬業度首先要看我們吸引、選擇和聘用人才的水平如何。組織定期投入巨資填補職位空缺，但他們卻沒考慮過要培訓招聘經理，為其提高面試效率、選人技巧，並提供效果顯著的入職引導。許多招聘經理在選人時所依據的特質跟工作本身無關。這種欠缺考慮的做法並非個例，究其原因主要是最高領導層沒想過要保持公司的招聘水準。
如果招聘經理沒有經過任何正規的技能培訓就去面試、評估並最終聘用新的人才，那麼等到想要提高組織內的員工敬業度時，公司就必須額外付出精力，而且挖掘未來潛力的效果也在不知不覺中弱化了。在人才招聘領域，企業所面臨的核心變革包括大數據和人工智能。以目前的技術水平已經能夠預測什麼樣的候選人最適合公司的職位。新興技術帶來了新的可能，能夠讓組織避免個人偏好，更有效地找到與崗位匹配度最高的人選。大數據技術能解決招聘中偏見和多樣性的問題嗎？有一點是很明確的：如果不提高招聘經理對這種問題的警覺性，那必然是解決不了的。
培訓你的招聘經理！把提高招聘效果的工具交給他們。一開始只用增加適當的成本，就可以避免用人不當、人員流失和人員敬業上的問題，從而避免大筆的損失。向你的招聘經理提供資源，從而在面試之前對候選人進行評估。讓他們藉助評估工具獲得重要的洞見，在候選人身上見微知著。即使規模最小的公司也能向亞馬遜或其他供應商購買評估服務。公司也可以在適當的時候，讓其他招聘經理或同事也參與面試流程。在儲備組織人員的潛力方面，不同的觀察角度十分有利於挖掘人才，減少錯誤。
\ “合適人選”的新分類 \
現代的工作環境是以變革為導向的，我們應該留意在候選人身上搜尋一些新的技能。首先，要找那些發展關係的能力很強，且有記錄證明過去曾主動學習的人。要找能將自己的創意和概念推銷給他人的人選。這些技能證明他們具有好奇的天性，會去挖掘其他人的需求和期望。他們熱衷於發展人脈，建立聯繫。他們有大局觀，能夠很好地照顧一起共事的人。他們會留心世界的走向。對他們來說，不斷主動地學習是通往未來的關鍵。他們會持續搜索與自己的生活和工作相關的新信息。他們會為自己的行動承擔責任，從不諉過於他人。他們言出必行，也不亂傳八卦。他們知道如何交朋友；會自然而然地形成互幫互助的體系。他們中的許多人銷售和演講的技能很強。他們樂於接受反饋，也願意稱讚他人，並從容地接受別人的誇獎。這些人往往能夠教導和啟發其他員工接受變革。
十年前，我們對“合適人選”的定義與現在大不相同。過去，我們執著於忠誠度和長期承諾之類概念，這類概念已經逐漸過時。如今，我們需要的是更復雜、更公正地看待所有職位的“合適人選”。我們首先該承認，如今的做法與過去的最佳實踐大不相同了。
我們需要完全轉變“合適人選”這一概念。工作職位又不是終身制的，以此要求員工具備忠誠度的公司根本沒有正視現實。事實上，這種誤解往往會先表現為一種居高臨下的態度，覺得員工對於加入自己的公司渴望已久。我們必須淘汰掉“合適人選”的舊定義，對招聘實踐進行革新，打造一種新的招聘環境。什麼樣的新環境呢？必須追求員工個性和觀點的多樣化。這樣的招聘不需要把背後的主題搞得非常複雜。
在面試和評估的過程中，我們需要盡力嘗試找出能激勵每位候選人的因素。他們為什麼想要這份工作？有何期望？其驅動力是什麼？從這些答案中，我們可以得到關鍵的信息，從而能夠客觀地思考我們的組織該補充什麼樣的成員。別管忠誠度了，試試這種新的員工分類法吧。
人才招聘：扔掉忠誠度，撿起敬業度
天生就會的人才：天生就適合某類工作的員工會堅定不移地遵循某種使命。不過，隨著世界不斷地改變，他們也會一再調整自己交付工作成果的方式。這樣的員工是組織中的特殊人才，在需要的時候能給組織帶來創新和變革。他們並不特別忠於僱主，但卻忠於自己的天賦。這樣的人才需要成長的空間，不然就會流失。要想找出這樣的人才，你可以聽取他們的自我介紹，或者乾脆問以下問題：
• 你是否有特殊的天賦？如果有，可否說明一下？
• 你希望在職業生涯中達成什麼目標？
• 如果我們聘用你，該怎麼做才能最大限度地綜合利用你的這個天賦？
這類員工是打造僱主品牌的基石。
逐漸上手的員工：如今世界的變化節奏很快，這意味著我們能快速成長為適合的人才。這種成長型的員工會在工作中越學越上手，變得更有價值。他們的才能會在一段時間之後超過本職工作的內容和形式。逐漸上手型人才充滿創造力，胸懷大志，能夠靈活適應。
富有創造力和適應力是所有類型的“適合人選”的共性。你應該優待這類人，讓他們留在你的組織裡，幫助周圍的每個人接受變革。逐漸上手型的員工會藉助各種來源的信息快速成長。每隔幾年，他們掌握的知識翻上一倍。
你可以用這幾個問題來分辨這類員工：
• 你是怎麼從畢業後的那個狀態成長到如今這個水平的？
• 你看起來渴望學習。接下來你想要學什麼？
• 你要如何把這種持續學習的承諾帶給我們的團隊？
逐漸上手型員工會給團隊帶來成長和創新的氛圍。
有自己追求的員工：如果有人確定了自己真正想要實現的目標，就有可能發現目前從事的工作跟這個目標不一致。許多公司擔心，如果他們幫助這個員工實現了他的目標，該員工就會跳槽。在過去那種員工敬業度不高的環境裡，這種想法或許有那麼幾分道理。但如果我們能讓員工放心地談論他們真實的職業規劃，就能獲得關鍵的信息，能更好地支持他們，發揮他們的才幹。這樣的組織文化還有助於發現那些主動拉開距離的人。
給這些有自我追求的員工留出實現夢想的空間。幫助他們將自己在組織中的發展水平與其整體職業規劃的進度掛鉤。如果你這麼做了，你的組織將因為支持員工的成長而贏得口碑。人們會尊重並想要加入這樣的公司。
要分辨出這類人才，可以問以下問題：
• 你為什麼想要得到這份工作？
• 這職位跟你的長期職業規劃一致？
• 你對自己的人生有何規劃？
• 咱們坦率地說，如果那是你的目標，那麼這工作機會給你提供什麼樣的助力？
這類員工是為公司創造財富的主力，他們往往能帶來巨大的價值。
隨遇而安的人：這一類員工的忠誠度不隨環境而變化。他們需要的是我們的認可和稱讚。這些人不但可靠，而且工作起來專心致志。他們不用等你開口吩咐就會主動承擔起項目。他們喜歡按部就班地做事情，一般不希望或主動發起變革。遺憾的是，裁員時被掃地出門的往往也是這些人。這樣的員工在整個公司裡佔相當大的比例，他們需要引導和指點才能順應變革，積累經驗知識，更明確地意識到培養勇氣技能的重要需求。但他們也在許多方面能有很好的表現。
要分辨出這類人才，可以問以下問題：
• 你在上一家公司工作了16年。你留在那家公司的理由是什麼？在此期間你有何貢獻？
• 請告訴我，你正如何培養自己的技能和人脈？
• 過去幾年你學到最寶貴技能是什麼？
需要記住的是，我們要各種類型的人才以保持團隊的穩定。“隨遇而安”型員工很自然地就能滿足這個要求。不過，我們如今必須以前所未有的力度，重點招聘能理解變革及持續學習的需求的人才。
\ 培育僱主品牌的5個要素 \
組織內部的強烈聯繫是成員敬業的基礎之一。要打造強有力的僱主品牌，就得通過這些強烈的聯繫，培養敬業、團結、相互支持、創新、績效、學習和成長等素質。筆者在執行公司內部的敬業度管理流程時發現了這種現象。當表現積極的團隊成員重新認識彼此時，他們會對自己的工作和客戶有更高的敬業度。
如果我們不主動打造僱主品牌又會如何？大多數情況下，我們招到的員工會把工作視為“當一天和尚撞一天鐘”。寶馬招聘的是熱愛駕駛的人。西南航空招聘的宗旨是“有趣”。蘋果公司招聘的是創意大師。但除非組織能言出必行，否則強行追求僱主品牌也沒什麼意義。任何有實際影響力的僱主品牌項目都必須建立在真實、真誠的基礎上。我們購買產品、僱主和服務是因為我們相信他們/它們。如果對方的言行不一，信任就不會存在。而如果不實話實說，就必然讓人覺得表裡不一。
以下是成功培養僱主品牌的幾個要素：
1.組織中形成的“部落”文化得到了充分的定義，並以同樣透徹的方式進行宣傳，讓組織外的人能夠了解在組織中工作的氛圍。
2.僱主品牌建立在真實的基礎上，因此領導者和員工不必為了強撐形象而臨時裝樣子。
3.組織會持續加強在待入職、入職期、人才培養和留任方面的效果。
4.僱主品牌是由所有領導者開發出來的，並且需要所有掌權者都接受。
5.僱主品牌吸引適應“部落”文化候選人。
最優秀的員工認同的是值得他們信任、能引起他們興趣的組織。所以投入時間和精力去打造好你的僱主品牌吧。那樣員工會受益，新候選人會受益，組織也同樣受益。
僱主品牌有賴於整個招聘流程中體現出來的專業精神和尊重。如果缺乏善意和體貼，僱主品牌就會被稀釋、削弱和腐化。激發員工敬業精神的有效理念應當有一個前提，即公司在對待自己的員工時，也給予他們跟客戶及潛在客戶同等的尊重，畢竟候選人在正式被聘用前也相當於公司的潛在客戶。
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