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大家好，我是工程總承包之家一線創作人，滔滔江水，比心，愛你！
[引言]自上世紀80年代國內試點工程總承包建設模式以來，一些設計和施工企業嘗試工程總承包業務，把技術崗位或施工管理出身的人員推上了工程總承包項目管理崗位，其中一些人經過多年的項目管理知識學習和崗位歷練，成功轉型為總承包項目經理。
近幾年開展工程總承包業務的設計或施工企業，還要從工程總承包項目管理的起步階段探索前進，主要矛盾體現為技術或施工管理轉型的總承包項目經理綜合素質跟不上工程總承包業務快速發展的需要。
大家可能都在疑惑到底具備什麼素質和能力的人適合當工程總承包項目經理，工程總承包項目管理這個“瓷器活”需要怎樣的“金剛鑽”？且看筆者如何“撥開雲霧”。
（一）
工程總承包項目經理的發展現狀
1.設計單位從事工程總承包項目管理的歷程
部分設計單位從1987年4月獲准參與工程建設總承包試點開始[1]，充分利用設計人員的專業技術知識和工程諮詢能力，經過多年的發展和積累，充實了項目管理工作中必要的工程管理、設備採購、經濟管理、商務管理等專業人才。設計單位負責管理整個工程項目的建設，普遍收到了縮短工期、保證質量、控制和節約投資的效果[2]。
2.施工企業從事工程總承包項目管理的歷程
具有施工總承包資質的施工企業於1992年4月獲准參與工程總承包建設項目[3]，部分施工企業經過多年的發展，增強了工程設計、施工管理、材料設備採購系統化管理的能力，業績突出的優秀施工企業已發展成為工程項目總承包企業集團。
3.早期從事工程總承包項目管理人員的成長曆程
原建設部於2003年2月13日頒佈《關於培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》後的10多年間，從事工程總承包項目管理的項目管理人員，在上位法律、法規、標準、規範不健全的客觀條件下，摸索著在工程總承包項目管理崗位上實踐與總結，一些人員成為了既懂各類專業知識和項目管理知識，又具有項目管理經驗的總承包項目經理，其可謂工程總承包項目管理的先驅。
4.近幾年從事工程總承包業務的企業和項目經理現狀
住房和城鄉建設部於2016年5月20日頒佈《住房城鄉建設部關於進一步推進工程總承包發展的若干意見》後，大多數的設計和施工企業迎來了承攬工程總承包業務的好環境，這些企業把技術出身或施工管理出身的項目經理推到總承包項目經理的崗位上，這些人在為企業轉型工程總承包業務付出的同時，也進行著個人的“管理跨越”。總承包項目經理成長路上的每個階段是不可逾越的，轉型路上的磕絆還要去面對和征服。
從業主單位領導的實際需求和工程總承包企業領導的期望考慮，誰都希望自己分管的項目能由有經驗的項目經理來負責，但因總承包業務受政策利好影響呈爆發式增長，過去幾十年培養出來的有經驗的總承包項目經理數量有限，領導們的真心期待很難滿足。
（二）
技術出身的總承包項目經理
1.優點
（1）因技術工作縝密、系統化要求高，技術崗位練就了一身“專注、鑽研”的精神，出類拔萃者還可能是技術或專業內的骨幹或專家。由其負責項目管理，技術管控能力強。
（2）細心、嚴謹的工作態度和刨根問底兒的專業審視精神，對錯界限分明，貫徹工程建設強制性條文規定的意識強。由其負責項目管理，對工程質量紅線的堅守意志強。
（3）因熟知項目從規劃、可行性研究、設計、實施、竣工驗收等全過程的基本技術要求，對從技術決策方面全面掌控項目管理的優勢明顯。
（4）設計企業工作環境薰陶出的人的思想和行為相對單純，相處比較容易。
2.不足
（1）只要做好自己負責的事情即可，一般不會過多地去關心與自己無關或關係不大的事情，更不願意多管自認為是無用功的事情。
（2）固有的技術工作思維不適應項目管理的需要。
由業主平行發包模式的環境中從事只對業主負責的設計工作，施工方按圖施工遇到問題後反饋給設計，設計屬於“被動式工作”。
總承包建設模式下，“按約施工、限額設計”原則要求“主動式工作”，處在技術轉型項目綜合管理的新環境，要麼感覺跨技術管理以外的項目管理難度大而心有餘悸，要麼不齒於做帶有虛意的管理協調類事情。
（3）項目管理實踐經驗積累尚不夠豐富。
從事技術諮詢類工作可以鍛煉出超常的學習能力和理論知識積累，有些人還具備勘測設計、諮詢、造價、監理、建築師等多類職業資格。
但“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”，縱有職業資格證書在手可撐門面，但因工作性質所限，終歸缺乏參與項目管理的實踐經驗。
（三）
施工管理出身的總承包項目經理
1.優點
（1）用“英雄不問出處”來形容施工現場摸爬滾打出來的實戰派項目經理恰如其分。
他們飽經來自政府主管部門、業主、設計、監理及其他第三方諮詢機構的磨練，具有“忍辱負重”、“放得下、拿得起”的項目管理需要的柔韌品質。
（2）項目組織和協調的能力突出，面對項目現場的大小事情，執著堅守“只要能把事辦成”的宗旨，能積極主動地與相關方及時甚至提前溝通。
（3）面對項目執行過程中出現的“疑難雜症”問題，會變通處置；有時為了顧全大局，會選擇妥協、讓步去化解或緩和利益相關方的矛盾。
（4）懂得和深入貫徹精細化施工管理出效益的原則，深諳項目實施階段中設計、監理、施工及第三方諮詢等各單位及多專業間的工作銜接度，在保證基本質量要求和進度的前提下，高度重視成本控制。
2.不足
（1）專業知識結構尚不能適應工程總承包項目管理的需要。
因施工管理奉行“務實求效”的原則，有時候不得不採取“野路子”的方式解決問題，可能也就缺乏對設計、採購、設備、施工、調試等工作的系統理論知識。
（2）現場管理幅度和維度調整的不適應。
施工管理旨在確保施工進度並保證能通過質量驗收，從項目部到作業隊的管理層級較多。
工程總承包管理一般只監管設計、材料、設備、施工等分包商的履約行為，具體工作由各分包商自行實施。後者較前者的管理幅度和維度明顯減少，這種改變對項目經理的思想轉變也是一個跨越。
（四）
總承包項目經理應具備的基本素質
（1）“主動式工作”需要主觀能動性強的人，擅長組織、協調和創新意識的人最適合。
項目經理只有讓整個管理團隊處於主動工作狀態，才能提前預判和防範履約風險，並積極採取有效措施解決問題，自然也會取得利益相關方的信任和支持。
（2）熟悉專業技術知識和專業工作流程且具有項目管理實踐經驗。
只有熟知設計、諮詢、採購、項目管理各專業的基本要求和專業化特點，才能運用系統原理使項目團隊融合並形成工作合力，這是保證項目管理履約的人力資源基礎。
（3）具備“創新和變革”的執著和忍耐。
項目團隊中存在性格各異的人，政府主管部門、業主、監理等利益相關方中也存在形形色色的人；如果遇到的是行家或專家，跟這些人對弈，考驗的是項目經理的多專業知識面和溝通能力，否則控制不住局面。
同樣，當面對“來者不善”的時候，考驗的是項目經理的社會閱歷和“忍辱負重”的心理承受能力，有時候可能還會觸及做人底線甚至是人格尊嚴。
正因如此，項目經理得隨時面對和化解各類困難和挑戰，必須不斷更新自己的知識庫，努力把自己變成一個雜家或博學家。
（4）會向領導“借力”。
項目經理作為企業授權的“管理員”，其權力是受制於企業及領導約束的。
項目經理在企業現有的規章制度及管理約束下，可通過向領導提供可靠的原始材料或案例，輔助領導並降低領導決策的難度，以服務的姿態影響領導做出有利於項目團隊建設和為項目履約提供支持的決定。
（五）
結 語
任何工作崗位的轉型都是需要付出和磨礪的，技術或施工管理出身的人員在轉型工程總承包項目經理的崗位上遇到疑惑和出現問題也是正常的，需要理性認識這是“跨界管理”的客觀存在。
對於專業技術面廣的技術型項目經理，要改觀“知而不行、只是未知”的意識，加強項目管理實踐；對於現場管理經驗豐富的施工型項目經理，要擴展業務知識面，補足“人無專注、萬事不成”的技術領域和系統理念短板。
只要能堅持不斷學習和實踐，任何人都能成為主動、有為、理性的綜合項目管理人才，堪當項目溝通和協調的樞紐，當面對需要創新或變革的挑戰時，也一定會帶領團隊迎風破浪到坦途。
[參考文獻]
[1] 國家計委、財政部、中國人民建設銀行、國家物資局 計設〔1987〕619 號 關於設計單位進行工程建設總承包試點有關問題的通知
[2] 建設部、國家計委、財政部、中國人民建設銀行、物資部 〔89〕建設字第122號 關於擴大設計單位進行工程總承包試點及有關問題的補充通知
[3] 建設部 建施字第189號 關於印發《工程總承包企業資質管理暫行規定》（試行）的通知
滔滔江水 工程總承包之家一線創作人。
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