無論是管理一家公司，負責某個職能部門、地區市場還是業務單元，領導者對下屬影響都相當大。基層員工往往根據領導的反饋判斷自身行為。這樣一來，無論好壞，領導者對團隊的習慣都會產生影響。領導的行為相對公開，如同在大屏幕上播放一樣，所以責任重大。遺憾的是，很多團隊領導不夠重視這一責任。其後果可能比大多數領導團隊想象的嚴重得多。
如果領導得當，團隊可保持步調一致，增強凝聚力。而最糟糕的情況下，領導團隊變成壞榜樣，一些嚴重的劣習得到容忍，甚至還獲得獎勵。以我30年來與多個領導團隊合作的經驗，三種領導層的習慣對公司負面影響最大。以下是我對解決相應問題給出的建議。
1
主次不分
大部分領導團隊不會有效利用時間，簡直讓人吃驚。他們很隨意地設定會議日程，（如果要開會的話）經常只提前幾天決定日期。討論經常偏離主題，喜歡糾結於細枝末節。即使開會也做不出決策，拿不出方案解決問題。
諮詢公司RHR International做的一項研究顯示，業績出色的領導團隊之中，93%善於優先處理最重要的問題，96%能把精力集中在正確的問題上。而業績不佳的領導團隊中，只有62%的團隊能處理好主次，53%的團隊擺正了處理問題的重心。如果領導團隊分不清輕重緩急，影響會很嚴重：浪費資源，浪費精力，混亂變成常態。
我曾和一家科技服務公司合作。在營業收入計劃方面，該公司的美國東部地區業績不如中部和西部地區。經過仔細瞭解，我發現東部地區的領導團隊每週都要調整促銷活動，而其他地區一個月調一次。而且，東部地區明明安排每兩週開一次會，實際上每次開會平均間隔六週。會議時間大概45分鐘，一般領導緊急接電話或者要處理什麼急事就匆匆散會了。東部的業務部門像沒頭蒼蠅一樣，一個受訪成員表示：“我們從來搞不清什麼最重要。如果某天有人因為什麼事衝我大喊大叫，這事就優先辦。”
高效領導團隊能把各種事務的優先次序分得很清楚。他們的精力只放在戰略地位最重要的事項上，而且不會分心。他們堅持明晰的決策流程，而且確保整個組織清楚瞭解工作重心。
2
惡性競爭
領導團隊之間的競爭並不鮮見。畢竟，領導想晉級，想爭奪“重要任務”，就得從同僚中脫穎而出。但假如領導者都太過信奉個人主義，爭搶資源、地位、影響力，以及最常見的爭奪目標——老闆的位子，團隊就可能四分五裂。我曾經短暫合作的一位首席執行官就喜歡鼓動團隊內部競爭。他故意給團隊成員設定彼此衝突的目標，認為這樣有助於產生最好的創意。實際上，他的做法導致了團隊成員嚴重鉤心鬥角，還故意隱瞞信息。
惡性競爭讓團隊信任度下降。如果團隊成員不相信同事的動機和默認的安排，就會出於自保、甚至自私行事，避免職場失敗的風險。一旦工作進展不順，成員就會相互指責，沒人願意承擔責任。當成員之間失去信任，團隊幾乎不可能做出重大決策並順利執行。倘若整個團隊都知道決策各方意見並不一致，也很難要求其他團隊成員執行。
我們曾經分析一家公司的問題，該公司製造部門一名員工提到供應鏈同事時吹噓道：“我五年都沒和他說過話，即便一直到退休都不跟他說話也無所謂。”兩人的仇怨其實因為兩個部門領導惡意競爭，結果影響了兩個部門的業績。結怨以來，客戶對發貨延誤和出錯的投訴有增無減。新上任的公司首席執行官得知兩個部門不和之後，將部門領導叫到自己辦公室。首席執行官聽雙方講述各自理由後，對他們說：“給你們一個月時間理清問題，協調好兩個部門通力合作，不然你們倆都走人。”
領導團隊必須通力合作。領導者要有共同的目標，一同承擔責任。RHR International的研究顯示，高效領導團隊推動成員為共同目標承擔責任的可能性是低績效團隊的五倍。應該團結力量一致對外。
3
徒勞無益的衝突
假如領導團隊處理衝突和信息不當，組織內的其他成員就會效仿。RHR研究顯示，87%的高績效領導團隊能有效處理衝突，信息公開透明，82%的高績效領導者互相交流建設性的反饋。只有44%的低績效領導團隊能有效處理衝突，52%的低效團隊領導者交流反饋並公開信息。兩類團隊表現差異極大：在高績效領導團隊，員工平均工作投入程度高達87%，而在低績效領導團隊，員工投入程度降至45%。
團隊內部應禁止背後講同事的壞話，隱藏真實看法，以及決策做出後暗地裡拒絕執行。領導團隊應該對禁止行為出具書面規定，讓公司的其他成員都瞭解相關規定並各自承擔責任。我見過最優秀領導團隊親自擬定行為準則，向全公司公示並定期評估領導表現。以我的經驗來看，當領導知道全公司都在盯著自己如何履行規矩，在破壞規矩以前就會三思而行。
既然領導團隊全天的行動都要被攝像機拍下，那為何不借此機會培訓公司員工？躋身領導團隊應是一種榮耀。伴隨著榮耀的還有一份責任，那就是：作為領導應該身先士卒，要值得員工們當成榜樣。
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