績效評價是一把手工程，制定評價體系和對關鍵崗位的績效評價需要領導者親歷親為；績效評價的內容需要涵蓋多個角度，進行綜合評價，即包括業績，也包括能力與態度；績效評價決策的制定要聽取多方利益相關者的意見，保證決策的質量。
研究報告顯示，有著高效的績效評價體系的公司比其他公司的業績要好。可是，大部分的員工都會認為自己的績效表現高於平均水平，而實際上這是不可能的。所以，績效評價工作必須要做，但又常常導致評價雙方以及其他利益相關者之間產生激烈衝突，使管理者身陷“績效門”危機。如何採取正確的方法推行績效評價工作，一直是組織管理者關注的問題。本文取材既有傳說，也有歷史，但都圍繞著如何開展績效評價工作這個話題展開，希望能夠對組織管理者有現實的借鑑意義。
從宋江巧妙迴避“梁山泊英雄績效排序難題”說起
在《水滸傳》中，有段著名的“梁山泊英雄排座次”的故事。宋江在指揮了幾場勝仗之後，認為時機已經成熟，有必要總結一下工作，按照自己的招安思路進行組織建設。可是，如何根據好漢們的績效貢獻來排座次呢？雖然前幾位的次序大致可以確定，但後面的排序要想理論個清楚，恐怕就會惹來諸多紛爭。如果操作失措，就會造成組織的動盪。這個典型的績效評價問題，想必是讓宋江非常棘手。於是，才有了書中“忠義堂石碣受天文，梁山泊英雄排座次”的一幕。有了這“天書”撐腰，宋江才為這次績效排序定調子，“眾頭領各守其位，休再爭執，不可逆了天言！”各路英雄也連忙表態，“天地之意，物理數定，誰幹違拗？”但我們更相信，宋江是這場戲的幕後策劃者，他一定是認識到績效評價是如此之難，所以才巧妙的迴避了它。既然說不清楚，就讓老天爺去定吧，大家也就不好再說什麼，這個棘手問題也就算是解決了。
《水滸傳》畢竟是戲說歷史，可以憑藉作者的豐富想象力來低成本、低風險的解決績效評價難題。但在史書記載的歷史事件中，無論是半信史，還是信史，我們都看到組織管理者在績效評價方面付出了巨大的心力。其中，既有充滿智慧的光芒閃爍，又有力不從心的侷促和危機。
堯舜禪讓的背後，一段漫長的績效評價歷程
據《史記·五帝本紀》記載，堯開始和下屬探討接班人問題的時候，距離他真正讓出帝位的時間長達二十八年。在當時，部落聯盟首領選擇接班人是一個可以開放探討的問題，與這一決策具有利益相關者到可以表達自己的觀點，但最終要由首領來決定。這一問題是如此之重要，以至於要提前許多年就提出這個議題進行探討。而且，對候選者的資格沒有嚴格限制，堯的說法是“悉舉貴戚及疏遠隱匿者。”
在堯連續否定了多個人選之後，他的手下推薦了“平民、單身漢”身份的舜。大臣們對舜的初步評價是，雖然他的父親愚昧、母親頑固、弟弟傲慢，但舜仍然能夠孝順、友愛的與他們相處且不讓他們走向邪惡。這種評價方法是基於事實的描述法，而不是簡單的說他“好”，或者“不好”。而且，也沒有說他如何的精通天文、地理等知識技能，更為關注的是“做人”的基本面的能力。這個理由顯然是打動了堯，堯隨即將自己的兩個女兒嫁給了舜，以此來考核舜的“德行”。從此，堯對舜這位“未來的接班人”開始了漫長的績效評價過程，可謂是用心良苦。
首先，考核“基本能力素質”，即“齊家”的能力，看他是否有能力管理自己的家族，使其健康、良性的發展。這個問題是如此之重要，以至於首領要將自己的女兒嫁給候選者。舜在對這兩位有著高貴背景的妻子做了訓教、告誡之後，就讓她們去自己的老家伺候公婆。在舜的教導下，她們都能夠按照舜的要求恪守婦道。通過這種完全基於事實的考核方式，舜的“齊家”能力完全得到了堯的認可。
其次，考核“定製度”能力，堯讓舜去健全、完善以“父義、母慈、兄友、弟恭、子孝”這五種倫理為核心的道德制度體系，並付諸實施。在這裡，我們可以把它理解為是一種類似制定人力資源管理政策方面的“職能工作”。事實證明，作為一名職能部門的負責人，舜的工作是成功，因為，這套制度體系都得到了“員工”的認可和服從，取得了較好的效果。
第三，考核“帶隊伍”的能力，堯讓舜去負責管理百官，明確百官的崗位職責、理順他們的工作關係，使他們各司其職。舜的幹部管理工作也獲得了成功。
第四，考核“外部協作”的能力，堯讓舜負責管理、協調與各諸侯、使臣的關係。在舜的努力下，政府與他們都建立了和睦、穩定的外交關係，並贏得了尊重。
第五，考核“現場管理”能力，舜又奉命去實地考察、巡視國家的山川地貌。即便是在風雨雷電，舜卻從未迷失方向，總能完成任務。
通過以上種種績效評價，堯對舜的績效表現是完全肯定的，“汝謀事至而言可績”，並最終確定他為自己未來的接班人。但績效評價至此還沒有結束，堯只是退居二線而未完全退出，舜並沒有立即被任命為“總裁”，而只是擔任“常務副總裁”的工作，而且在這個崗位上一干就是十一年。因為，堯雖然在選擇接班人方面開展了一系列必要的績效評價工作，但堯仍認為這個決策還需斟酌，因為這只是基於自己作為直接上級的績效評價而制定的決策，還不夠完整。所以，堯對舜作了最後一步的考核。
第六，360度考核。堯讓其他所有重要的利益相關者來表達自己的觀點、進行評價，進一步提高決策的質量。當然，這也會進一步強化舜擔任“總裁”的合法性，使政權更為穩固。結果是，“諸侯朝覲者不之丹朱而之舜，獄訟者不丹朱而之舜，謳歌者不謳歌丹朱而謳歌舜。舜曰“天也”。
堯在選擇接班人的過程中，採用了多角度、苛刻的績效考核方法，前後歷時二十餘年。他選擇候選人的範圍並沒有限於現有的核心層人員，即直接下級，而是廣泛的徵求意見，擴展選擇對象，並最終確定了平民、單身漢舜；堯對舜的績效評價是全方位的，既包括對基本能力素質的考核，又包括對“定製度、帶隊伍、外部協作、現場管理”等關鍵績效指標的考核；最終制定決策時，又充分徵求了各方的意見，提高了決策質量，降低了政權交接的風險。
慶功宴後，漢高祖劉邦如何開展績效評價？
西漢建國之後，劉邦為了儘快穩定這來之不易的大好局面、避免再起戰火，立即根據將士們的績效貢獻進行封賞。首先，他對在打敗項羽的戰爭中具有突出貢獻的、相對獨立的各路軍事統帥進行分封，給予最高封賞，即所謂的“封異姓王”。因為這個群體功勞最大，也是最不穩定的因素。然後，是分封爵位。這個過程充滿了爭議，焦點是“一線業務人員”與“二線的支持與管理人員”的績效貢獻大小問題。劉邦認為，蕭何的功勞最大，所以得到的封賞應該最多。而一線的功臣們則認為，自己在戰場上出生入死，卻沒有一個舞文弄墨的行政後勤官員得到的多，大呼不公。這樣爭爭吵吵持續了一年，才封了二十幾位功臣，其餘的人仍然沒有得到封賞。輿論導向開始對劉邦不利，未被分封的大臣們開始抱怨劉邦“所封皆蕭、曹故人所親愛，而所誅者皆生平所仇怨”。中國歷史上頗具領導人格魅力的劉邦身陷“績效門”危機。
為擺脫困境，鞏固國家政權，劉邦針對績效評價的各關鍵環節採取應對措施。
第一，明確績效標準，區分戰略績效與執行績效。
由於在績效評價過程中，對績效評價的標準存在較大的爭議。焦點問題是文官蕭何的績效評價高於所有武官的決議，這遭到了武官們的集體反對。面對大臣的質疑，劉邦舉了個不是很恰當，但很能說明問題的例子，有效的區分了戰略績效與執行績效的差別。劉邦說：“你們知道打獵是怎麼回事嗎？”大臣們說：“知道。”劉邦又問：“那你們也知道獵狗吧？”大臣們說：“也知道。”劉邦說：“這個打獵呢，追殺野獸、兔子的，是獵狗；指明野獸、兔子的位置的，是獵人。你們這些能夠抓到野獸的，只不過是功狗罷了，而蕭何能夠指出野獸的位置、適時放出獵狗，則是功人！”這樣一來，大家就不敢再說什麼了。
第二，注重績效溝通，適時傳遞評價信息。
劉邦是一位注重溝通的領導，能夠利用各種機會與大臣們交換關於績效評價的看法，以減少偏差。在一次請大臣們飲酒的場合，劉邦要求他們如實地分析為什麼劉邦能夠得到天下而項羽卻沒有。大臣們的分析更多的關注劉邦本人的行為，即“陛下使人攻城略地，所降下者因以予之，與天下同利也”，對劉邦的激勵手段給予了高度的稱讚。而高祖卻華麗轉身，避而不談自己的領導才能，藉機會將張良、蕭何、韓信三位取得卓越績效的功臣推向前臺，表達自己對績效評價的觀點，為自己的分封行賞決策奠定輿論基礎，減少衝突的發生。劉邦還向自己的重臣瞭解其對各官員的看法，拓寬績效評價的角度，減少偏差。例如，“韓信帶兵，多多益善”就發生在劉邦與韓信的一次績效面談的過程中。
第三，關注績效評價反饋，保持績效評價策略的靈活性。
劉邦在辦公室的樓梯間裡看見外面有一些將領在一起竊竊私語，就問顧問張良：“這些人在嘀咕什麼呢？”張良說：“陛下，您還不明白麼，他們是在謀反啊。”劉邦說：“天下馬上就要安定下來了，為什麼還要造反呢？”張良說：“陛下您原來就是個老百姓，靠著這幫人得到了天下，而您現在給跟您關係比較近的蕭何、曹參都封了大官，把跟您結仇的人都給殺了。現在朝廷在搞績效評價，大家都知道，您就是把天下都送出去，恐怕也不夠這些人分的，所以，這些人擔心不但得不到封賞，反而擔心自己因以前得罪過您而被您殺掉，所以，他們就商量著要造反。”劉邦忙問：“那怎麼辦？”張良說：“陛下現在最憎恨的人是誰，而且，得大家都知道這事兒。”劉邦說：“雍齒跟我有過節，曾經有幾次都讓我很沒面子，我很想殺了他，但考慮到他還有些功勞，所以有些下不了手。”張良說：“那你就先封他吧，這樣大家看到陛下封了自己的仇人，心裡就不會擔心自己沒有封賞和被殺了。劉邦聽了，馬上著手落實有關部門為雍齒確定績效成績並封侯。沒有被封的大臣們聽到這件事後，高興得喝酒慶祝。
回到現實，關注績效評價的關鍵環節。無論是傳說，還是史實，都證明，做好績效評價，要注意以下問題：績效評價是一把手工程，制定評價體系和對關鍵崗位的績效評價需要領導者親歷親為；績效評價的內容需要涵蓋多個角度，進行綜合評價，即包括業績，也包括能力與態度；績效評價決策的制定要聽取多方利益相關者的意見，保證決策的質量。
廉頗藺相如將相不和，管理者趙惠王的績效評價敗筆
“負荊請罪”是著名的歷史事件，我們在這裡關注的是廉頗、藺相如這兩位績效管理中的被評價者，和作為評價者的趙惠王。在《史記·廉頗藺相如列傳》中，司馬遷用關鍵事件描述法對藺相如的績效表現作以說明。首先，從和氏璧說起，這是一件奢侈品，“價值連城”說的就是這個寶貝，但秦昭王“願以十五城請易璧”的這個報價是明顯缺乏誠意和契約約束的，這個交易也未真正發生。藺相如的業績是，運用自己的勇氣和智慧使趙國保住了和氏璧，讓國家免受攻擊。第二件事，在一次外交場合，藺相如使自己的老闆保住了顏面，維護了國家的尊嚴。就這樣，藺相如“坐直升機”成為了趙國的“上卿”。而另外一位被評價者，廉頗，是著名的攻城掠寨的高手，享有國際聲譽。從一個例子可以說明他在趙國的地位舉足輕重。秦王邀請趙惠王芳問秦國，趙國內部的判斷是，這次會面風險很高，趙惠王很可能有去無回，但不去又恐招人恥笑，最終決定赴會。廉頗送行的時候說，“王行，度道里會遇之禮畢，還，不過三十日。三十日不還，則請立太子為王，以絕秦望”。能夠與現任領導探討領導繼承人問題的人，必然是重臣。但這樣一位重臣，經過一系列的對這些關鍵事件的績效評價之後，他的地位卻排在了藺相如的後面。
趙惠王在如何評價廉頗和藺相如的績效貢獻和確定職位排序方面，想必是缺乏明確的績效評價和職位任職資格標準，而且顯然與績效評價決策的關鍵利益相關者廉頗的溝通不足，否則，廉頗也不會抱怨“我為趙將，有攻城野戰之大功，而藺相如徒以口舌為勞，而位居我上，且相如素賤人，吾羞，不忍為之下”。而且，“將相不合”的事情鬧得沸沸揚揚，藺相如的手下甚至認為他過於懦弱而要求辭職。
不知這個時候，趙惠王作為領導者，造成將相不合的關鍵責任人，是否有所作為？如果不是自己的兩個手下廉頗藺相如的胸懷和坦誠，這件事情如何收場？
趙惠王作為領導者，應考慮上卿的任職標準是什麼，這些標準是否與下屬充分溝通並達成共識，“舍人”能不能做“上卿”？如何衡量藺相如的外交績效貢獻與廉頗的國防績效貢獻的差別和大小？對於藺相如的兩次卓越的績效表現，應如何獎勵，是適合提供物資獎勵，還是該提供職業發展機會的獎勵？面對績效管理過程中出現的將相不合的衝突，自己該如何解決？
這些也都是組織管理者在推行績效評價中應該關注的問題，以避免“將相不和”在自己的組織中發生
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