无论是管理一家公司，负责某个职能部门、地区市场还是业务单元，领导者对下属影响都相当大。基层员工往往根据领导的反馈判断自身行为。这样一来，无论好坏，领导者对团队的习惯都会产生影响。领导的行为相对公开，如同在大屏幕上播放一样，所以责任重大。遗憾的是，很多团队领导不够重视这一责任。其后果可能比大多数领导团队想象的严重得多。
如果领导得当，团队可保持步调一致，增强凝聚力。而最糟糕的情况下，领导团队变成坏榜样，一些严重的劣习得到容忍，甚至还获得奖励。以我30年来与多个领导团队合作的经验，三种领导层的习惯对公司负面影响最大。以下是我对解决相应问题给出的建议。
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主次不分
大部分领导团队不会有效利用时间，简直让人吃惊。他们很随意地设定会议日程，（如果要开会的话）经常只提前几天决定日期。讨论经常偏离主题，喜欢纠结于细枝末节。即使开会也做不出决策，拿不出方案解决问题。
咨询公司RHR International做的一项研究显示，业绩出色的领导团队之中，93%善于优先处理最重要的问题，96%能把精力集中在正确的问题上。而业绩不佳的领导团队中，只有62%的团队能处理好主次，53%的团队摆正了处理问题的重心。如果领导团队分不清轻重缓急，影响会很严重：浪费资源，浪费精力，混乱变成常态。
我曾和一家科技服务公司合作。在营业收入计划方面，该公司的美国东部地区业绩不如中部和西部地区。经过仔细了解，我发现东部地区的领导团队每周都要调整促销活动，而其他地区一个月调一次。而且，东部地区明明安排每两周开一次会，实际上每次开会平均间隔六周。会议时间大概45分钟，一般领导紧急接电话或者要处理什么急事就匆匆散会了。东部的业务部门像没头苍蝇一样，一个受访成员表示：“我们从来搞不清什么最重要。如果某天有人因为什么事冲我大喊大叫，这事就优先办。”
高效领导团队能把各种事务的优先次序分得很清楚。他们的精力只放在战略地位最重要的事项上，而且不会分心。他们坚持明晰的决策流程，而且确保整个组织清楚了解工作重心。
2
恶性竞争
领导团队之间的竞争并不鲜见。毕竟，领导想晋级，想争夺“重要任务”，就得从同僚中脱颖而出。但假如领导者都太过信奉个人主义，争抢资源、地位、影响力，以及最常见的争夺目标——老板的位子，团队就可能四分五裂。我曾经短暂合作的一位首席执行官就喜欢鼓动团队内部竞争。他故意给团队成员设定彼此冲突的目标，认为这样有助于产生最好的创意。实际上，他的做法导致了团队成员严重钩心斗角，还故意隐瞒信息。
恶性竞争让团队信任度下降。如果团队成员不相信同事的动机和默认的安排，就会出于自保、甚至自私行事，避免职场失败的风险。一旦工作进展不顺，成员就会相互指责，没人愿意承担责任。当成员之间失去信任，团队几乎不可能做出重大决策并顺利执行。倘若整个团队都知道决策各方意见并不一致，也很难要求其他团队成员执行。
我们曾经分析一家公司的问题，该公司制造部门一名员工提到供应链同事时吹嘘道：“我五年都没和他说过话，即便一直到退休都不跟他说话也无所谓。”两人的仇怨其实因为两个部门领导恶意竞争，结果影响了两个部门的业绩。结怨以来，客户对发货延误和出错的投诉有增无减。新上任的公司首席执行官得知两个部门不和之后，将部门领导叫到自己办公室。首席执行官听双方讲述各自理由后，对他们说：“给你们一个月时间理清问题，协调好两个部门通力合作，不然你们俩都走人。”
领导团队必须通力合作。领导者要有共同的目标，一同承担责任。RHR International的研究显示，高效领导团队推动成员为共同目标承担责任的可能性是低绩效团队的五倍。应该团结力量一致对外。
3
徒劳无益的冲突
假如领导团队处理冲突和信息不当，组织内的其他成员就会效仿。RHR研究显示，87%的高绩效领导团队能有效处理冲突，信息公开透明，82%的高绩效领导者互相交流建设性的反馈。只有44%的低绩效领导团队能有效处理冲突，52%的低效团队领导者交流反馈并公开信息。两类团队表现差异极大：在高绩效领导团队，员工平均工作投入程度高达87%，而在低绩效领导团队，员工投入程度降至45%。
团队内部应禁止背后讲同事的坏话，隐藏真实看法，以及决策做出后暗地里拒绝执行。领导团队应该对禁止行为出具书面规定，让公司的其他成员都了解相关规定并各自承担责任。我见过最优秀领导团队亲自拟定行为准则，向全公司公示并定期评估领导表现。以我的经验来看，当领导知道全公司都在盯着自己如何履行规矩，在破坏规矩以前就会三思而行。
既然领导团队全天的行动都要被摄像机拍下，那为何不借此机会培训公司员工？跻身领导团队应是一种荣耀。伴随着荣耀的还有一份责任，那就是：作为领导应该身先士卒，要值得员工们当成榜样。
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