前言：日常工作中我們要如何去判斷一家企業是不是有前途，不需要去了解這家企業是否有深厚的基礎和背景實力，而看這家公司的員工是在為老闆打工還是在為自己打工？一家企業，大多數員工在工作時，若是當做自己的事業來做，企業必強！
當下的眾多中小企業卻出現許多大企業特有的毛病，比如流程複雜、上令不能下達、浪費現象、跨部門合作難等
如果你的公司中出現以下的一些問題，建議趕緊做調整。
瀕死企業的五大表現：
一、部門之間，推諉扯皮，逃避責任
一般來講，跨部門協作是商業組織中最難解決的問題，也是任何一家大型企業都無法迴避的問題。
大家抱怨最多的就是跨部門協調困難，你去找法務部辦點事，找財務部辦點事，找人力資源辦點事，皮鞋都跑爛了，沒完沒了。
部門之間，為何總是互相推諉？因為拒絕其實是最簡單的工作方式，就說一個字，“No”，剩下的什麼都不用幹了，一旦答應，可能要忙活好幾個月。
這樣做事的員工表面在“照章辦事”，實際上是在偷懶，拖累組織的效率。
二、流程繁瑣，審批覆雜
今天中國很多企業不是沒有管理、流程，而是流程冗長、複雜、折騰，制度一大堆，怎麼優化真頭疼。
華為內部曾盛傳過一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章，曾引發華為員工激烈討論。
文章主要反映一線作為贊助商面向客戶預付款時遇到審批多、流程複雜的問題，矛頭直指由任正非女兒孟晚舟執掌的財務系統。
任正非盛怒之下直接以總裁辦電子郵件的方式，發給華為董事會監事會和全體員工。“
據我所知，這不是一個偶然的事件，不知從何時起，財務忘了自己的本職是為業務服務、為作戰服務，什麼時候變成了頤指氣使，皮之不存、毛將焉附。”
三、考勤僵化，缺乏靈活度
當企業業績下滑，轉型無力的時候，考勤和加班是最容易抓的，也最能滿足老闆控制慾望，可事與願違，越是盲目壓榨反而越被員工牴觸。
白巖松說：“任何一個單位只要到了開始強調考勤、打卡、紀律的時候，一定是它開始走下坡路的時候。”很多人表示贊同，並不斷聲援廢除考勤。
其實，企業發展的階段不一樣，考勤要求並不一樣。
初創團隊為了實現一個想法，更多的是靠自我驅動，這個時候考勤就不再是必需的。但隨著公司業務規模的擴大，
從十幾個人變成幾十個人甚至到了成千上萬人的時候，領導者就必須要考慮建立靈活的考勤機制。
四、浪費現象，極為嚴重
去年我有一個朋友入職了一家融完A輪的公司，制度比較健全，文化也比較先進，同事都是海歸，但年後回來就倒閉了。
聽到這個消息，我很淡定，為什麼：在他們公司，公款報銷吃喝是公開的秘密，領導也知道，解決問題的方法就是一次次的開會提醒。
所以，很多公司不是產品業務不行，而是掉進了管理的大坑。
五、混日子的員工越來越多
這個問題最嚴重，可謂是企業運營過程中的“第一大害”。
很多企業主或高管對這樣的問題其實都是嚴防死守，奈何公司缺乏一套科學、合理、具有激勵性的績效管理機制，
僅憑主管的評價很難做到獎罰分明，或者管理者的個人喜好導致公司中留有懶人、庸才生存的土壤，
最後導致公司“混日子”的員工越來越多，人才留不住，公司運營走下坡路也是情理之中啦。
要解決員工不敬業的問題，首先了解原因何在?
十大因素
1.認為自己的付出與收入不成正比，付出大於收穫，對自身收入不滿意。
2.認為企業的薪酬體系不合理，缺少挑戰，沒有動力，幹或不幹一個樣。
3.企業自身的績效管理鬆散，今天干完、明天干完都一樣，缺乏必要的監督。
4.員工對企業文化和企業的價值觀持不同意見，難以調動自身激情，缺乏歸屬感。
5.企業內部缺乏競爭，能進不能出，能上不能下，人崗不匹配現象滋生。
6.員工感覺晉升和加薪前景暗淡，做一天和尚撞一天鐘現象蔓延。
7.企業說一套，做一套，管理鬆散，有法不依，執法不嚴，違法不究，執行力低下。
8.企業重學歷，輕能力，重文憑，輕水平，缺乏對優秀人才的使用技能。
9.企業只使用不培養，缺乏對員工的培訓，降低了員工的工作熱情和工作技能。
10.紙上談兵，理論大過實際，管理者的戰略思維與市場脫節，不得員工擁護。
要解決這些問題，我們必須從激勵機制上找到相應的方法和策略。
第一、建立有明確目標的激勵機制。員工的動力來自哪裡？
來自自己的夢想和目標。比如說一個員工他在大學之前，在高考的時候，他的 學習動力是不是非常強。
很顯然他要考上大學，他有明確的目標，所以他有強烈的進取心。
第二、建立有效的考核激勵機制。
所以你公司裡如果沒有考核，沒有考核機制就沒有真正的管理。但是很多公司的考核是流於形式的。
第三、給員工提供良好的晉升發展的空間。
發展成奮鬥者的平臺，什麼是奮鬥者？奮鬥者就是一家公司的先鋒隊，一家公司的未來要成為合夥人的預備隊！
第四、如果你公司每年只給員工加一次工資，這是錯了。
雖然說每年有一次加薪考核的機會，但是對於優秀的員工，對於那些奮鬥者來說，一定要給他破格加薪，
建議用KSF薪酬全績效，既能給員工加薪，又不增加企業成本。
第五、作為管理者，一定要注重員工的成長。
給員工輪崗的機會，讓他挑戰更多的崗位，學到更多的技能。將來成為奮鬥者的時候，他是一個多面手。
那麼，怎樣設計薪酬模式才能激發員工的鬥志，讓他為自己拼命地幹？同時還不增加企業的成本？
下面給大家分享KSF薪酬績效模式：
KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
KSF核心理念：
1. 用最少的人幹最多的活，拿更高的工資。實現企業人效的最大化。
2. 員工拿高薪，企業拿高利潤，員工與企業的利益一定是一致的
3. 在薪酬的激勵下，員工是為自己而幹，那他的工作積極性自然會大不一樣。
KSF與KPI的根本區別：
文章思路來源於：【績效考核】一書，中國績效研究院出品！想深入學習建議購買。附送KSF薪酬績效網課視頻！
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