前言：日常工作中我们要如何去判断一家企业是不是有前途，不需要去了解这家企业是否有深厚的基础和背景实力，而看这家公司的员工是在为老板打工还是在为自己打工？一家企业，大多数员工在工作时，若是当做自己的事业来做，企业必强！
当下的众多中小企业却出现许多大企业特有的毛病，比如流程复杂、上令不能下达、浪费现象、跨部门合作难等
如果你的公司中出现以下的一些问题，建议赶紧做调整。
濒死企业的五大表现：
一、部门之间，推诿扯皮，逃避责任
一般来讲，跨部门协作是商业组织中最难解决的问题，也是任何一家大型企业都无法回避的问题。
大家抱怨最多的就是跨部门协调困难，你去找法务部办点事，找财务部办点事，找人力资源办点事，皮鞋都跑烂了，没完没了。
部门之间，为何总是互相推诿？因为拒绝其实是最简单的工作方式，就说一个字，“No”，剩下的什么都不用干了，一旦答应，可能要忙活好几个月。
这样做事的员工表面在“照章办事”，实际上是在偷懒，拖累组织的效率。
二、流程繁琐，审批复杂
今天中国很多企业不是没有管理、流程，而是流程冗长、复杂、折腾，制度一大堆，怎么优化真头疼。
华为内部曾盛传过一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章，曾引发华为员工激烈讨论。
文章主要反映一线作为赞助商面向客户预付款时遇到审批多、流程复杂的问题，矛头直指由任正非女儿孟晚舟执掌的财务系统。
任正非盛怒之下直接以总裁办电子邮件的方式，发给华为董事会监事会和全体员工。“
据我所知，这不是一个偶然的事件，不知从何时起，财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，什么时候变成了颐指气使，皮之不存、毛将焉附。”
三、考勤僵化，缺乏灵活度
当企业业绩下滑，转型无力的时候，考勤和加班是最容易抓的，也最能满足老板控制欲望，可事与愿违，越是盲目压榨反而越被员工抵触。
白岩松说：“任何一个单位只要到了开始强调考勤、打卡、纪律的时候，一定是它开始走下坡路的时候。”很多人表示赞同，并不断声援废除考勤。
其实，企业发展的阶段不一样，考勤要求并不一样。
初创团队为了实现一个想法，更多的是靠自我驱动，这个时候考勤就不再是必需的。但随着公司业务规模的扩大，
从十几个人变成几十个人甚至到了成千上万人的时候，领导者就必须要考虑建立灵活的考勤机制。
四、浪费现象，极为严重
去年我有一个朋友入职了一家融完A轮的公司，制度比较健全，文化也比较先进，同事都是海归，但年后回来就倒闭了。
听到这个消息，我很淡定，为什么：在他们公司，公款报销吃喝是公开的秘密，领导也知道，解决问题的方法就是一次次的开会提醒。
所以，很多公司不是产品业务不行，而是掉进了管理的大坑。
五、混日子的员工越来越多
这个问题最严重，可谓是企业运营过程中的“第一大害”。
很多企业主或高管对这样的问题其实都是严防死守，奈何公司缺乏一套科学、合理、具有激励性的绩效管理机制，
仅凭主管的评价很难做到奖罚分明，或者管理者的个人喜好导致公司中留有懒人、庸才生存的土壤，
最后导致公司“混日子”的员工越来越多，人才留不住，公司运营走下坡路也是情理之中啦。
要解决员工不敬业的问题，首先了解原因何在?
十大因素
1.认为自己的付出与收入不成正比，付出大于收获，对自身收入不满意。
2.认为企业的薪酬体系不合理，缺少挑战，没有动力，干或不干一个样。
3.企业自身的绩效管理松散，今天干完、明天干完都一样，缺乏必要的监督。
4.员工对企业文化和企业的价值观持不同意见，难以调动自身激情，缺乏归属感。
5.企业内部缺乏竞争，能进不能出，能上不能下，人岗不匹配现象滋生。
6.员工感觉晋升和加薪前景暗淡，做一天和尚撞一天钟现象蔓延。
7.企业说一套，做一套，管理松散，有法不依，执法不严，违法不究，执行力低下。
8.企业重学历，轻能力，重文凭，轻水平，缺乏对优秀人才的使用技能。
9.企业只使用不培养，缺乏对员工的培训，降低了员工的工作热情和工作技能。
10.纸上谈兵，理论大过实际，管理者的战略思维与市场脱节，不得员工拥护。
要解决这些问题，我们必须从激励机制上找到相应的方法和策略。
第一、建立有明确目标的激励机制。员工的动力来自哪里？
来自自己的梦想和目标。比如说一个员工他在大学之前，在高考的时候，他的 学习动力是不是非常强。
很显然他要考上大学，他有明确的目标，所以他有强烈的进取心。
第二、建立有效的考核激励机制。
所以你公司里如果没有考核，没有考核机制就没有真正的管理。但是很多公司的考核是流于形式的。
第三、给员工提供良好的晋升发展的空间。
发展成奋斗者的平台，什么是奋斗者？奋斗者就是一家公司的先锋队，一家公司的未来要成为合伙人的预备队！
第四、如果你公司每年只给员工加一次工资，这是错了。
虽然说每年有一次加薪考核的机会，但是对于优秀的员工，对于那些奋斗者来说，一定要给他破格加薪，
建议用KSF薪酬全绩效，既能给员工加薪，又不增加企业成本。
第五、作为管理者，一定要注重员工的成长。
给员工轮岗的机会，让他挑战更多的岗位，学到更多的技能。将来成为奋斗者的时候，他是一个多面手。
那么，怎样设计薪酬模式才能激发员工的斗志，让他为自己拼命地干？同时还不增加企业的成本？
下面给大家分享KSF薪酬绩效模式：
KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
即通过对员工创造的结果和价值进行量化，与员工所得的报酬进行深度挂钩，强调以“结果”和“价值”换取报酬为导向的企业文化和薪酬全绩效模式。
KSF核心理念：
1. 用最少的人干最多的活，拿更高的工资。实现企业人效的最大化。
2. 员工拿高薪，企业拿高利润，员工与企业的利益一定是一致的
3. 在薪酬的激励下，员工是为自己而干，那他的工作积极性自然会大不一样。
KSF与KPI的根本区别：
文章思路来源于：【绩效考核】一书，中国绩效研究院出品！想深入学习建议购买。附送KSF薪酬绩效网课视频！
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