今年以來，小張所在的外貿公司調整了一下員工的薪酬模式，起初有一部分人表示不理解。甚至覺得老闆多此一舉，小張曾經也是這其中一員。
但兩個月過去後，小張的業務能力居然爆發式的提高！開單量已經一躍至部門前三名，更讓他興奮和有工作動力的當然是他自己的收入增加了不少。
結果看來這“手段”確實很犀利！
“上下同欲者勝” 不知道這句話你是否真正理解？
這是《孫子兵法》裡面講到的，說的就是將士上下目標一致了，為了共同的目標上下齊心的人能成功。
到了企業中怎麼理解、運用？
給員工定一個可數字化的目標！
在職場工作中，常常出現一個讓人很悲哀的詞：迷茫
為什麼說它是悲哀？
因為一旦員工迷茫，就會無所事事，他不知道上班要幹什麼，盡在瞎糊弄了事；對企業來說呢，更加了，公司請回個人沒出效益卻讓他形成內耗……這麼多人力內耗，企業的成本是很大的啊！
然而，一旦有了一個合理的、清晰的目標，員工的狀態會變得很不一樣，這在很多人看來都是理所當然的道理，但是因為這樣的方法卻能夠有效的激發職場員工的潛能。
（值得強調的是：這種情況是要在員工和上級的認可下共同制定的，有著充分溝通的基礎，才能夠激發員工的內在動力。）
這套方法怎麼做？
我麼可以看到這樣的一個業務員的階梯式目標績效考核。這種數字化的目標形式，就能讓員工很明確自己的工作重點，也能通過自身某方面的突出能力獲得更多報酬！
推薦——KSF薪酬全績效模式
這是一種最能體現員工和企業共贏的模式，適用於管理者和一線銷售幹崗位。
KSF一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配。
KSF模式分配的並非企業既有利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好結果、好效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高利潤、而管理者員工獲得的是高收入。
將工資細分模塊，根據目標完成度，發放相應工資，充分激勵能者多勞，減少企業閒耗。根據不同職位，設置不同比重的薪酬架構，最大程度激勵員工積極性。每個職位的績效考核，必須有明確的數據指標作為標準，以結果為導向，員工的激勵與壓力並行。
相比較傳統績效考核，KSF有著很大的優勢：
1.既要讓員工對個人收入有安全感，又能獲得不斷增加收入的機會。
2.既要讓員工有不斷加薪的機會，又不致於增加企業的成本和負擔。
3.既要讓員工接受，又讓老闆認可。
4.既是一份加薪方案，又是一套改善計劃。
5.沒有比KSF更強的系統。
KSF薪酬全績效模式：實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障，薪酬不斷增加；另一方面幫助老闆留住優秀人才，低成本高回報。
一句話：讓員工加薪，讓企業增利！
本文所講的：激勵性KSF、PPV模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書
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案例分析：
KSF薪酬全績效——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
執行KSF薪酬全績效方案前後對比：
關於人數：
執行前：門店開到8家，工廠+門店人數達到120人（管理者不斷要求公司加人）
執行後：門店開到10家，工廠+門店人數控制到了 90-95之間（每個管理者負責相關部門都不願意加新員工，除非公司說新加的員工為儲備人才，可以不算部門績效，才願意加人）
關於生產成本 ：
執行前：生產成本達到 43%
執行後：第二個月降到了 36%-37%之間，下降7個百分點
關於損耗：
執行前：最高達到了12%-15%
執行後：所有門店基本下降6個百分點，甚至有部分門店下降到了 2%-3%
總結
只有利益趨同，員工和企業才能真正共贏。
好的薪酬績效模式，以結果為導向，用數據來說話，讓付出多的員工，得到合理的加薪機會。而同時，企業的利潤也是共贏增長。實現在不增加企業固定成本的情況下，給員工實現加薪！
附：【6條最真理的績效實踐】
1.沒有利益趨同，就沒有思維統一；
2.沒有誘人的激勵計劃，就沒有賣力的行動計劃；
3.沒有人願意被考核，但人人都喜歡考核別人；
4.管理可以更簡單，但激勵一定要多元化；
5.快樂也是一種生產力，且是可持續的凝聚力；
6.追逐名利是人的本性，比假清高更有現實的創造力。
不要等明天，明天太遙遠，今天就行動！
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